近幾年來，在高利潤率的誘惑下，家居市場上許多原本只生產木門單項產品的企業，要么轉做整木家裝，要么大肆開啟渠道擴張步伐。尤其近兩年，隨著各大品牌開拓二三線渠道市場的腳步深入，很多問題也接踵而至。雖然原因不盡相同，但是最終導致的結果就是“年年招商年年換”，并未在當地形成真正的品牌影響力。筆者認為，在此時整體大環境遇冷的現狀下，門企切務盲目招商，巨大的精力、物力、財力的投入不是所有企業和經銷商都能夠承擔得了的，此時養商之道對門企來說意味更為深遠。

    小而美，精又專

    通常而言，從一個全新產品體系的誕生到順暢推廣問世，一定要經歷艱辛的過程。在“舍小利”和“謀長遠”之間，經銷商和廠家一定要做出一個明智的抉擇。從2011～2015年國內門窗類企業的發展變化來看，已經有部分企業在盲目擴張升級為整體家居的過程中逐漸淡出了行業視線，還有一些及時“懸崖勒馬”的中小型企業正在放緩渠道擴張的步伐，并積極尋求差異化轉型，苦練品質內功的過程中占有了一席之地。

    縱觀現今的木門品牌，絕大多數是木門、墻板、腳線、吊頂、樓梯、櫥柜、衣柜等都能包攬在身。也許，你會認為這是木門企業的一大出路——木制產品定制專家。而這種“拼湊”式品牌通常在服務、扶持、品質、工期等方面脫節，導致最后離品牌很遠，最終連自身安身立命的木門產品優勢也消失殆盡。實際情況是：經銷商要的是一番能夠為之努力、奮斗且能養家糊口的事業；要的是每做一單就能得到消費者的認同和贊賞；單一產品并不代表無力，只要用心精專，同樣可以收獲美麗的果實，如3D木門、TATA木門、帝露等木門品牌。

    先賺名，后賺錢

    誠然，名利雙收對于每一個企業而言都是終極追求，先得名還是先得利，在現今社會則是一個重要的選擇。筆者認為，當一個產品既有好的產品穩定性、令人滿意的價格和親切到位的服務，那便是該品牌盛行和流通的絕佳機遇。如果不能獲利，就要先賺“名”，把僅存的利潤留給合作方。沒有如上所述作為基礎，在家居建材領域久經沙場的廣大經銷商們是不會依附且長期追隨該品牌的。記得小超人李澤鉅曾在采訪中講過李家商業成功的秘訣。他說：“我父親從小便教導我們，大家做生意利要占八分，聰明人利要占七分，我們李家只留六分，把余下的留給對方，這便是人人都喜歡和李家合作做生意的秘訣?！?/span>

    當經銷商有了一定的名氣后，此時便應及時把握品牌的發展勢頭。除擁有過硬的產品品質、親民價格和到位服務外，企業在渠道布局和擴張時還應當把握品牌的節奏和布局技巧。品牌不是一個結果，而是一個過程。品牌成敗的因素便是對市場導向和經銷商需求的把控能力。這一過程中需要一整套的系統來進行支撐，一旦有某一項未達標，品牌的最終結果很可能為零，之前所有辛勤努力均會付之東流。

    軟實力，硬功夫

    在整體冷遇的大環境下，家居經銷商嗅覺的敏銳力和對于優良品牌的渴求度已上升至新高度。筆者認為，門企在渠道拓展之前，一定要先練好內功。打鐵尚需自身硬。一個成功的品牌應該是一系列要素的有機融合，其中資金、原材料、技術、人才、管理、渠道等要素是形成品牌的硬件條件。而一個品牌真正的內在核心是品牌的文化力量，包括產品、服務、市場定位、形象包裝等在內的各項細節皆是品牌文化的集中體現，尤其在現今的木門行業中，品牌的文化定位更深深影響到企業整體發展循環系統中的各個環節。

    通常而言，企業廠房易建成，品牌復制卻很難。首先，企業的產品品質不可復制、企業綜合實力無法復制、企業渠道布局和影響力不可復制、營銷體系和服務團隊不可復制，尤其是企業負責人的思維和能力無法復制。因此，門企不但要有足夠的勇氣和堅定的信念，更應該有長遠的規劃與相關的謀略與足夠的耐心，包括企業負責人在內的整個營銷及服務團隊要對終端渠道客戶進行維護、扶持，以及拓展工作的有序規劃和執行。好比創新力、凝聚力、協作力、爆發力等，都是提高品牌“細胞內線粒體活性”的最佳途徑。而這些力量轉化在終端形式上應該包含產品的創新研發、VI、SI系統、智能化的生產、物流和安裝、售后服務，以及后續服務等環節上，不單讓終端消費者能真正感受到品牌的標準、價值、潛力，更給廣大經銷商以信心和底氣。

    筆者希望，經過了這個漫長的冬天后，每一個品牌都應真心感謝依舊不離不棄追隨于自己的廣大經銷商，因為他們都是在用舍利不舍義的品格、相互成就的心態維系著長久合作，并用發自內心的召喚，期待行業的下一個春天。