與泛家居行業同仁共同戰“疫”，助力家居企業涅槃，為奮斗者們賦能。由拓普理德、博駿傳媒發起，聯合數十家家居行業商協會聯合主辦，網易新聞家居、搜狐焦點家居、中華衣柜網、北京商報等媒體支持的【家居戰“疫”，行業總裁思享薈】公益直播課程正如火如荼地進行。

課程共邀請八位泛家居行業標桿型企業領導人及行業資深研究專家，在線分享泛家居行業在疫情期間和疫情之后的觀察、思考、行動！

2月27日晚，瑪格家居董事長唐斌開啟公益第2講——“疫情之后，如何構建企業差異化的生存能力”，圍繞課程核心觀點整理如下：

疫情加速行業洗牌

3月之后行業進入消化期

整個疫情對于定制家居行業帶來哪些影響？

新冠病毒蔓延到現在，從中國走向全球，目前還沒進入尾聲。在此之前，2019年中國經濟開始下行，中國家具行業業績增長乏力。

中國家具建材行業作為民生的一部分，有很多中小企業在疫情影響下很多不能幸免，經銷商群體面臨很大的生存壓力，這種影響是前所未有的。

2020年的疫情讓各行各業都面臨了大考，除了家具行業之外，當然肯定也有很多好的行業，可能在醫療、醫藥、游戲、甚至在線教育、電商快遞等個別行業受益，但餐飲、旅游、電影、零售行業、交通等行業都受到很大的損失。

像傳統的零售服務業以及制造行業，可能接下來會面臨大規模的洗牌，這是我們大概能夠預期的，因為在這段時間我們跟很多企業朋友進行了交流，大家一致認為：這一次會真真正正進入洗牌階段，其中影響最大的是數以萬計的民營中小企業。

但這一次疫情也是一面放大鏡，讓企業原本的問題迅速放大，企業真正的核心競爭力在這個時候也得以凸顯，可以看到很多企業是不是在“裸游”。

對于中國家具建材行業來說，估計整個3月份之前都處在停擺狀態，3月份之后，企業將進入消化期。而經濟的復蘇至少要做好六個月的心理準備。

當然現在政府也加大了支持力度，針對民營企業、中小微型企業出臺不少正常支持，幫助其渡過難關。

目前抱怨、消極態度沒有任何意義，我們應該盡快調整好心態，快速行動起來，充分判斷，認清現實，給自己一個明確的選擇。

中國民營企業既然選擇創業，就注定隨時都要與不確定性共舞，九死一生也是常態，所以這次疫情不外乎只是一個不確定事件而已。

在這時候，越是困難時刻，我們越要堅定活下去的信念。因為我們要面對我們的家人、員工、經銷商、客戶以及合作伙伴，再難都要活下去。

中國民營企業家從來都是打不死的“小強”，我們的生存能力也異常頑強，磨難只會讓我們越來越強大。

現階段，我們要做的是理清思路，清理雜亂，回歸本質，充滿信心。

此次疫情加快了行業的進化，讓我們看清行業的基本面，基本上不會受到太大的改變，中國依然是全球最大的消費市場、最大的供應鏈市場、最大的制造市場。

未來還是有大量新的商業機會，需要我們去把握。

回過頭來，講講中國家居家裝的市場需求，似乎并不會有太大的改變，消費者對于家的需求依舊在，對追求美好生活的向往本質沒有改變，只是消費延遲而已。

前兩天，我看到媒體報道：六成以上的人不會因為疫情而放棄裝修；第二個報道調查了5266個家庭，大家一致回復是，疫情之后有56%的家庭想立馬換房。

這兩個報道給我們整個行業打了一劑強心劑，也給大家樹立了信心。

因為疫情之后，那些受感染的社區用戶，首先想到的是要更換一個更好的社區以及更好的環境，所以這個換房的剛需是存在的，是可以立馬顯然。

而疫情期間，宅在家里引發很多人對于現在居家空間的功能性設計的不滿意，發現很多裝修不到位的地方，這也必然會推動舊房居改市場的快速增長，同時讓老百姓更加注重對家的生活品質的要求，所以會更愿意花更多的錢，為家人打造更加環保、安全、舒適、有品質、健康的家。

前兩天恒大做了一次促銷7.5折，三天狂收500億，通過這個事情也告訴了我們：消費者并不是沒有錢消費，而只是因為此次疫情讓所有的消費變緩了而已，這是我們能夠看到家具市場的四個明顯變化。

通過上面的調查，中國家居建材行業無論是剛需還是改善型消費，需求都沒有消失，只是延緩了。

但這些消費觀念也許在接下來有所改變，及時消費、享受當下，同時對居家環境、環保、健康、品質這些要求只會越來越高，所以對于高品質企業來說，將來的機會更大，因此當下最重要的是收起不必要的焦慮和恐懼，調整心態，積極行動，在行動中去尋找我們的機會，找到我們的生存點。

中國家具行業應該說在這一次疫情下面算是比較幸運的行業。

做企業看淡生死

不服就干的精神與勇氣

疫情下，應該用怎樣的短期對策和策略，來幫助我們盡快走出短期的困境？

我們短期的策略講究的是簡單、有效，企業迅速執行，活下來就是一切。

但短期的策略只能解決眼前的問題，我們要注重的是未來長期的措施，關于怎么提升企業的內在核心競爭力、提升我們的抗打擊能力，實現企業長期可持續的發展，當下瑪格主要在七方面作出調整跟改變：

1.加大線上的運營，爭取更多的流量跟訂單。

加大全員促銷力度，搶奪更多的訂單和流量，這是我們當下做得更多的工作。從開年到現在，我們差不多組織了三場直播。比如看工廠直播，效果還是可以，每一場能收到幾千的訂單，所以現在整個在線運營依舊是公司的重心，所有資源導向全部花在如何轉到線上社群，通過微信去連接，盡可能去連接我們所有客戶，先把訂單搶下來，今年的訂單是最寶貴的資源，雖然我們3·5開門紅今年沒有完成，但我們通過線上基本上也達到了一個理想的效果。

2.壓縮費用，砍掉一切可以砍掉的成本。

供應商以及員工的工資是我們必保的資金，除了這兩塊之外，其他的費用能省則省，不該開支的、可不開支就盡量不開支，壓縮費用，這是當下的重點，至少在這一季度甚至二季度，我們認為這是最該干的事情。作為企業，除了在線上運營、搶奪訂單之外，壓縮費用、開源節流，也是我們當下企業一定要去做的，要想盡一切辦法，把所有費用壓縮下來。

3.剝離不良業務、杜絕虧損。

按照今年上半年我們要做很多其他新業務，在這個時候我們開始考慮要不要暫緩一下？能不能緩到下半年或者緩到明年？重新開始對我們所有的新業務、項目進行審核，該剝離就剝離、該緩就緩。

4.爭取產業鏈上下游的抱團取暖。

在這時候，我們的產業鏈上游、原材料供應商、下游經銷商以及我們的員工等等我們一定要抱團取暖，我們為全國經銷商提供了很多優惠政策，同時積極跟上游供應商共同想辦法，盡可能把企業的經營成本降到最低，互幫互助，渡過難關。

5.一切為了保證現金流。

現金流是當下企業的生命線，今年至少要做好六個月的資金準備，維持6到8個月的現金額度，這個時候的現金流是我們對我們財務部門，開年之后要求最多的一件事情，我們都要渡過這個難關，保證公司的現金能夠支撐公司的良性運轉。

6.及時調整年內經營目標和運營規劃。

今年很多企業的經營目標都會受到影響，包括我們的全年預算、業務預算、利潤目標。這個時候我們要更加清晰、冷靜下來思考今年的運營目標跟規劃，調動公司的資源，盡可能保證、達成。

7.控制疫情，實現管理、辦公、整體運營體系互聯網化。

現階段還處在疫情階段，企業開工要注意做好疫情防控，一旦企業出現感染，就會被全部隔離，這對企業的打擊更是致命。我們應該想盡一切辦法保障安全，盡量減少人員聚集、能在家辦公就在家辦公、能在線辦公就在線辦公。我們發現在線系統、在線辦公反而更加便利，效率更高，這次疫情過后，將加速在線辦公的趨勢。

比拼企業綜合能力

練好系統思維+系統能力

疫情后，如何構建企業差異化的生存能力？

以上七種方式是我們疫情后采取的措施，但這不是我們的核心重點，我認為核心的重點是在疫情之后，疫情之后我們如何構建企業差異化的生存能力。

那么，企業的差異化生存能力是什么呢？

我把它等同于企業的內功，現在所有的差異化，最終體現在企業內功上，我們練好企業內功，其實又等于練好企業系統思維跟系統能力。

因為企業走到今天，已經不是說靠一技之長，過去你在某一個長板上面可以做好，那么整個企業都可以做好。

但企業走到今天，我們很難靠一技之長取勝，大家接下來比拼的是企業的綜合系統能力，企業想長期可持續發展，必須想辦法保證企業系統的全身心健康。

當下，大家可以看到各種政策不斷出臺，大家反應很迅速，企業自身也很積極行動，都在想盡辦法進行自救，但是剛剛我們研究的是疫情之后企業如何實現長期可持續發展。

因為你會發現疫情之后，最終疫情改變不了經濟基本規律以及大勢所趨，也改變不了企業治理的基礎能力、技術能力以及企業經營管理的系統性要求，企業的系統能力該強還是得強，內功該強還得要強。

所以企業練好自己的內功、找到自己的生存能力，要做到系統思維和系統能力。

我們應該思考的是：

第一，現在企業所面對的這些困難真的是疫情所帶來的嗎？還是原來就一直存在，只是這一次疫情加速了它的到來。

第二，現在的營銷手段鋪天蓋地，每個企業都在做直播、做營銷，幾乎充斥全網，但我們回過頭來應該想，我們僅靠營銷上的戰術上手段就真的可以改變企業命運嗎？

第三，我們看到網絡上有很多建議方法，包括我說了瑪格應對疫情的七個方法，這些方法和改變是你在疫情前本來就應該做好的，還是因為受了疫情的影響才開始做呢？

第四，你所聽到、看到的趨勢跟發展方向，包括我們的對手、同行都做起直播，在線分享學習，所以大家都在做相同的事情，你有多大的把握能勝出？如何實現差異化？

以上這些問題都值得思考。我認為企業只有扎扎實實靜下心來，修煉好企業內功，做好企業的系統思維和系統能力，才能獲得根本性的勝利，應該提升企業自身綜合免疫系統能力以及抵抗能力，實現企業長期、健康的可持續發展。

企業跟人一樣

疫情就是企業健康的“體檢”

其實企業就像人一樣，都需要一個強健體格、強大系統才能做支撐。

要做大企業不容易，所以我們要隨時對待自己就好像對待自己健康一樣，隨時檢查企業的健康狀況。

這一次疫情就是一次很好的體檢，企業的治理也如人的肌理一樣，健康、強壯賴于自身的體質，企業只有練好內功，企業才能健康良性地抵御風險。

做企業其實就是一場馬拉松長跑，我們要根據企業不同的階段量力而行，雖然我說做企業可持續發展，我們的系統至少是九個系統，在這個時候我們要一如既往把企業自身的系統化思維給建立起來。

做企業如同做人，我們的企業也有九個系統：

第一個是大腦系統，強調企業的戰略跟定位系統；

第二個是呼吸系統，指的是我們的商業模式跟盈利模式；

第三個是系統是骨骼系統，這是我們的組織和團隊系統；

第四個是消化系統，即我們研、產、品、銷、服等等業務系統在內；

第五個是神經系統，也就是我們的信息數字化系統；

第六個是血液系統，說的是財務以及現金流系統；

第七個是免疫系統，與規范經營以及企業文化息息相關；

第八個是自我迭代和進化系統，強調的是企業的學習型組織與創新系統；

第九個是代際傳承系統，企業的接班人甄選和培養是非常重要的。

這九個系統，現在不能單靠一個系統，過去我們可能單靠營銷或產品，就可以把這個企業做好，但今天不行。我們必須要九個系統，要有系統化思維，協同發展，每個系統都要做好，這樣企業才能迎接未來的長期發展。

當然我們很多人做企業有兩種做法，一種是副做，就是有系統化思維、系統能力去打造，另外一種是群做，先生存后發展，其實我認為這不是做企業，而更加像做一門生意，所以如果我們做企業抱著這種心態，就好像腳踩西瓜皮,沒有系統思維和運維思維，靠的是運氣，滑到哪里是哪里，賭的是運氣，很難獲得很好的發展。

這張圖一直是裝在我的腦海里，我每時每刻都在通過這張系統圖來檢視瑪格，我們有沒有把這九個系統給做好？哪個系統不好我趕緊彌補，就好像我們每年做體檢一樣，我也隨時對整個瑪格系統進行體檢。

首先戰略是否清晰，商業模式、盈利模式是否準確？每一年是否需要修正？我的組織跟團隊是否健康良性？我們的機制是否合理、高效？我們的研發、制造、服務、營銷、業務系統是否健康良性的？

最近對我們定制行業來說，信息化、數字化的能力是我們立業的根本，特別在當下做企業，企業的規范經營是我們的核心。

瑪格在戰略系統上我們也是反復在推翻、反復在模擬?，敻袷潜袑I專注、持之以恒、謙卑勤奮、開拓創新的企業精神，這是我們的企業精神；為中國高端住宅用戶提供一站式解決方案的服務商，這是我們的核心價值觀；引領傳播家庭文化，專業定制品質生活，這是我們的企業使命；打造中國實木定制家居領導品牌，這是我們的企業愿景；同時我們為成就客戶價值、鑄就團隊幸福，這是我們的核心價值觀。

而說到商業模式跟盈利模式，因為我們是典型ToB、To C的連鎖加盟模式。在九大系統當中，業務系統只是這九大系統的其中之一，做企業遠遠不止業務系統那么簡單。

還有一個討論得最多就是數字化、信息化系統，企業實行全面數字化、信息化、智能化，這是瑪格那么多年花得心思最多的地方。

最后，我跟大家分享下瑪格除了自身的系統能力外，還構建了七大品牌差異化，分別是企業文化差異化、品牌定位差異化、實木定制差異化、研發設計差異化、渠道模式差異化、金瑪服務差異化、智能制造差異化。

小結

這次就算沒有疫情，對于系統能力、競爭能力不強或者商業模式落后的企業來說，此次疫情只是加速了這類企業的消亡，但我們相信疫情結束之后，市場勢必會回暖。

對于那些實力雄厚、健康和系統能力強的企業而言，疫情過后行業競爭環境會得到極大的改善，向這些企業釋放出更大的市場空間，提供更難得的發展機遇。

總而言之，優秀的企業可以把疫情帶來的短期考驗當作一次瘦身、一次體檢。經過風霜磨礪之后，我估計很多企業的體質將會更加健康，在市場上將有更加出色的表現。

作為企業家和經營者，我們應該信心滿滿，經營者的心態決定企業的前途。我們應該換一個視野看世界、看行業。此次疫情讓家具企業更加清楚地認知到自我的不足，讓我們有勇氣創新求變，相信任何挑戰下都是暗藏著機會，也將催生出很多商業的探索，而出路就在每個企業的腳下。

最后，祝愿泛家居行業的企業經此一“疫”，得到更加持續健康的發展，謝謝大家耐心聆聽。

在直播的尾聲

瑪格家居董事長唐斌回答了在線網友的提問：

Q：唐總，瑪格會考慮把高端門窗納入體系嗎？

唐斌：目前來看，可能瑪格暫時沒有考慮把門窗納入，但瑪格未來做全屋定制解決方案、一站式服務商的時候，我們可能會跟很多門窗企業一起做強強聯合，這可能是我們未來的一個方向。

Q：如何看待家居企業進入地產工程業務，瑪格會加大工程業務嗎？

唐斌：首先告訴大家，瑪格本身一直就有To B的業務，接下來我們可能會加大，把To B、To C分成兩條產業線去做，這也是符合整個定制行業企業共同的發展方向，大家都可能會在這一塊上有所布局。

Q：您對全屋定制走向全品類產品怎么看？

唐斌：關于全屋定制走向全品類，這一問題我們討論過很多次。我們這個行業發展分為六個階段，從定制衣柜到定制家居、全屋定制到集成定制再到最后的內裝工業化，經歷幾個階段后，企業開始根據自身的實力以及強大的系統能力，慢慢走向全品類。現階段不能全部一概而論。比如，我們現在的定制已經跟櫥柜、木門完全整合在一起，開始邁進內裝工業化。但也發現，有一些企業自身系統能力不夠支撐，做好單品也是一個很好的方向。無論是全品類、系統化的公司還是單品類公司，未來都有自己的生存空間，也會活得很好。做全品類對企業的系統能力要求更高，但未來也一定可以看到，在全屋定制中跑出幾個全品類的頭部企業。

Q：瑪格今年會上市嗎？

唐斌：我們朝這個目標去努力，謝謝這位朋友。

Q：唐總，瑪格會和歐派一樣，找類似裝飾公司打開另一條渠道嗎？

唐斌：我可以肯定告訴大家，全屋定制企業最終會走向內裝飾公司，我們未來的業態To B和TO C，To C就不用說了，而To B中的B，一個B是我們的地產，另一個B肯定是我們的家裝。未來我們跟家裝公司的合作可能以整裝這條路去實現，因為整裝化是頭部家裝公司發展的未來趨勢，我們與家裝企業的合作也是為了順應這一趨勢。