TPS管理(生產)方式 TPS-TOYOTA Production System 即豐田生產方式。它是豐田汽車的創業者-豐田喜一郎先生倡導的"制造產品"的基本原理。 豐田生產方式是所謂多種少量生產日本特有的市場需求產生的方式。從高度成長期的大量生產到多種少量生產的變化，徹底的排除浪費，提高生產效率使成本具有競爭力。其最終的目標就是消除浪費、降低生產成本，提高企業利潤率。

今天和大家分享TPS在木門、整木定制行業中的運用之一：生產的同期化。

所謂生產的同期化，即指通過持續改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費（非增值型作業）的系統方法。列舉事例如下：

一、排產的同期化

假如我們有一份整木訂單，里面包含門、柜子和墻板，通常我們會將此訂單拆分為門扇、門框、柜子、墻板四個班組生產。假設對應的生產周期為25天、15天、30天、20天，如果我們在安排計劃生產時，是同一天開始生產，則對應的提前完工時間如圖1所示。也就是門扇提前了5天、門框提前了15天、墻板提前了10天完成，因最終要等到柜子完成才能交貨，這就使得提前完成的產品不得不積壓在工車間或倉庫里。相當天提前使用了公司的材料、人工、占用了公司的資源，但沒有給公司帶來實際效益。

TPS的生產方式則會根據各自生產周期的長短，以最終的交貨時間為準，倒推生產的開始時間，最終實現訂單齊套入庫，避免過早生產帶來的浪費。如圖2所示：

二、正確認識個體效率與整體效率的關系

假如做一扇門有四道工序（如：開料、木工、打磨、油漆），我們為了激勵作業人員的生產效率，設定了超產獎，以作業者個人效率為標準進行激勵，如圖3所示，工序4的產能最低，那么經過整個流程后真正入庫的產品只有90扇，其它工序制造了過多的中間庫存。越獎勵，中間庫存越多，對公司越不利。因此整體效率是由最低的個別效率決定的。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。

TPS的同期化生產則應該想辦法對四道工序的作業內容進行重新分配，力求各工序的作業時間基本相同。設定激勵時，以整體的最終出口為獎勵標準，如入庫100扇時分別獎勵10元，入庫110扇時分別獎勵20元，入庫只有90扇時分別樂捐10元。另外，四道工序如果瓶頸工序明顯時，可考慮針對瓶頸工序進行激勵，讓其消除瓶頸，提高整體入庫產量。

三、強調JIT（即時生產）同期化思維

木門、整木定制行業因期生產周期長，且淡旺季比較明顯，在淡季時為留住員工，很多企業會安排生產一定量的庫存產品，但如果無法確定庫存產品能否銷售出去時，勢必會造成很大的浪費。我們要知道企業的利潤絕不是來自中間工序過多生產的在制品，而是來自于銷售。如果效率與產能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費。

TPS生產方式是拉動式的生產方式，只有在必要的時間生產必要數量的產品。因此，過早、過多生產均是一種浪費。另外要盡量避免中間環節造成的庫存、周轉。如圖4所示：在傳統的生產方式中，當A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內，等B車間需要時再從中間庫提取在制品；而TPS生產方式，則是在子流水線生產線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。這就是同期化思維。

TPS同期化思維強調的是不同車間的生產要與主生產計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。消除中間層，縮短生產時間，實現扁平化管理。

吳澤富

2018年11月14日