各位尊敬的嘉賓朋友們，各位親愛的森鷹家人們，大家晚上好！

今天是2020年9月25日，在22年前的今天，我們取得了哈爾濱森鷹窗業有限公司的營業執照。我清晰的記得，當天下午四五點鐘，我跟辦公室主任講：這個日子將作為我們森鷹每年的紀念日。那時我并不知道森鷹究竟能走多遠，也不知道這家名不經傳的小微公司對于我本人及很多相關人意味著什么。

22歲，對于一個人來說還是很年輕的，我女兒今年就是22周歲，在我眼中她也就是個十五六歲的孩子；但是對于一個企業來說，卻已經經歷了不少的滄桑。從1998年走到現在，中國市場培育出了無數的好企業。有的企業達到千億級規模，有的企業達到百億級，森鷹卻只做到了十億級。我們黨從1927年到1949年，剛好也就用了22年。朱元璋打天下，好像只用了13年。22年的時間，還是能做蠻多事情的。

我一直在想一個問題：森鷹走過22年，為什么只做到了十億量級？特殊的行業特征，的確是窗產業難以做大的一個重要原因。究竟還有什么另外的原因呢？如果是董明珠或者是雷軍來做森鷹的話，究竟能做到多少？100億？1000億？

在中國，規模超過10億的窗企應該也是寥寥無幾，而森鷹在行業里也被稱為鋁包木第一品牌；但大多數時候我還是感覺很慚愧，我覺得企業的能力不足就是老板的能力不足。我一直在探尋其中的原因，究竟是老板的命運、格局、能力，還是其他的什么？如何突破？但不得其解。

暫且允許我們把目光轉向國際，發現有大量的百年企業。與他們相比，22年的森鷹就顯得很年輕了。日本有3.5萬家百年企業，我估計至少有一半不會比森鷹規模更大，因為他們追求的是做好做美，而不是做大做強。這多少讓我心里稍稍有點安慰。千萬不要一味地追求做大，做大是福分，做好是本分。

最近我有一個思考，企業做大規模，有兩種形態：一種形態是以自我為中心的規模放大，還有一種形態是以客戶為中心的規模放大。以自我為中心，就是要滿足自我的私欲，滿足光宗耀祖的需要，滿足面子上的榮光，而去盲目地鋪大攤子，搞多元化，高負債發展企業，這種擴張是不健康的，甚至是危險的。而以客戶為中心的規模放大，是在戰略選擇層面，在聚焦定位堅守原則的前提下，在企業的現有資源下，不盲目鋪攤子，不盲目建新廠，通過運營管理，比如兩班倒甚至三班倒，把規模做大。由此產品成本、固定成本和費用，能夠明顯被降低，可以給客戶提供更加優惠的價格，這叫物美價廉。也就是說企業在追求獨特性的前提下追求性價比，這是很多日本企業所做的。今后森鷹要做的，就是以客戶為中心的規模放大，達到物美價廉的境界，也是我今天分享的主題。

非常感謝這次疫情強迫我們停下來學習和思考，森鷹也展開了線上辦公、線上學習。有一個關于華為公司的講座，一共21講，我認真地每一講都聽了3~5遍，我做了一點哲學思考。一個企業要想做好做大做強，支撐企業的能力共有四種。聽完華為關于企業發展的21講，我突然猛醒：森鷹為什么沒有做大？我發現森鷹原來是個偏科生，這四種能力如同四門功課，我們只有兩門功課是及格的，還有兩門主要課程我們不及格。

第一種能力是戰略能力，就是你的企業選擇做什么和不做什么。做企業，你必須知道你是誰，你的能力半徑在哪里，然后確定你的品類聚焦和品牌定位。森鷹在哈爾濱這個地方發展了22年，沒有死掉可謂九死一生，因為我們堅持把握自己的戰略定力，聚焦鋁包木后，發展被動式節能門窗。戰略能力，在這四種能力當中在我看來是最容易做到的。因為只需克服自我就好，只需戰勝老板一個人內心的狂躁和奢望，所以這叫勝人者有力，自勝者強。

第二種能力是產品能力，當然也包括服務。因為有些企業就是做服務的，服務就是他的產品；而森鷹是既有產品也有服務。這里我們統稱為產品能力。我們通過各種各樣的改進措施，讓產品做得更好：找到好材料，買到好設備，建設廠房，提供員工更好的薪酬、保險、福利，努力讓員工隊伍更加穩定等等。這是企業非?；A的能力，這是來自于老板追求產品品質的那顆執著的心和團隊長期堅持不懈的努力。

第三個能力就是營銷能力，營銷對于我而言，是真的很難。話術、空間、線上、線下、新媒體、廣告……魚龍混雜，投入不小，效果不彰。要贏得顧客的心智是不容易的。2015年11月22號，我參加一個活動受到了刺激。從2016起，森鷹開始營銷轉型。歷經5年，雖然我們進步很大，但在營銷方面，依然是一個不合格的學生，依然沒有做到德智體全面發展。

第四種能力是組織能力，這是比營銷還難的事兒。這涉及到人心層面，是要去贏得全體員工的心。所謂組織能力，說穿了就是價值評價、價值分配和價值創造。這是華為的價值論，一句話就是如何分錢，如何讓員工和老板一起共同奮斗，激活組織活力。森鷹組織能力的打造源于2017年10月31號，這一天我們在中國證監會被否決；這使得森鷹從2017年11月10號開始進行了組織變革。這三年來，我們做了大量改進，把企業從一個官僚體制，逐漸打造成矩陣式管理的學習型、創造型組織。特別是今年的疫情，進一步激發了我們的變革，讓員工更有戰斗力，更有凝聚力。大家逐漸忘記了上下級，忘記了部門界限，趨向組織虛擬化，員工歸屬感也從建立在“有形”之上，轉變為建立在“無形”之上。森鷹目前就有很多項目小組，采取項目獎金制，完全市場化，按勞分配，按貢獻分配。在組織變革的道路上，我們依然還有很長的路要走。

綜合起來，我們森鷹在今后的道路上要打造四種能力——戰略能力、產品能力、營銷能力和組織能力，而且這四種能力的打造必須是以客戶為中心的，這是非常重要的。我們要時刻想到客戶會怎么想，我們要讓一線能聽到炮聲的少將班長，有職有權。我們要把權力逐漸下放到第一線，二線必須支持一線，打造以客戶為中心的四種能力建設。

今天我們是三會合一：22周年慶典、新品發布、新廠竣工。上面分享的內容是關于森鷹22周年慶典部分的。接下來要講的是關于新產品推出的。森鷹破天荒推出了簡愛鋁核金窗，核武器的核。在座的各位可能會發出疑問：森鷹在22年前不是提出了‘三不’原則嗎？不做鋁窗、不做塑窗、不做門。怎么突然打破了自己定的原則？是的。我們確實打破了這個原則。今年的4月15號，在南京，我們的策劃大師張默聞張老師跟我說了一句話，“森鷹必須干鋁合金窗?！碑敃r我的心幾乎脫落，咯噔一下，這是在挑戰森鷹的底線。但是經過幾個小時的認真思考，我當天就給張老師做了回復：這個問題可以考慮。2019年我在上海有一次演講，提出了“聚焦相對論”，當時我舉的案例是華為，我說華為如果不做手機業務，今天很可能就倒掉了。華為從基站業務跨到手機業務，跨度是蠻大的；但技術上是相通的，當時華為已經有了10多年手機代工的經驗。從to b直接跨越到to c市場，依靠的是華為強大的組織能力，才迅速彌補了其在營銷方面的嚴重不足。目前看來，這個戰略調整是對的?？梢哉f“聚焦相對論”是我從去年就開始思考的問題。

那么，森鷹為什么要進入鋁合金窗行業？我也有幾點思考。第一，技術是相通的。鋁合金窗的設計比鋁包木窗要簡單10倍。因為鋁合金窗只要出一個斷面圖，擠壓出來型材，想怎么玩就怎么玩；但是木窗要想塑形，得通過數控加工中心，就沒那么容易了。第二，市場是相通的。都是窗，這一點毋庸置疑。第三，從鋁包木窗跨到鋁合金窗，是從難到易，向下兼容。這就好比一個大貨司機突然開小轎車，有點像開玩具車了，輕松加愉快。最重要的是下面這點——在顧客心智當中，鋁包木窗是窗，鋁合金窗也是窗。在顧客心智當中并沒有太大區分。我們不能以自我為中心來去揣度客戶，而要以客戶為中心去思考我們的戰略，因此我們要審時度勢，進行戰略的優化和更新。22年前，我們沒有能力同時做好鋁包木窗和鋁合金窗；22年后，我們擁有了足夠的能力，因此才有了今天的新品發布會。森鷹簡愛鋁核金系列究竟怎么樣？我想大家都已經看過了，集各項技術、巧妙構思于一身，供貨價格也非常有優勢。在這里我就不再王婆賣瓜、自賣自夸了。

今天我們還有第三會，就是新廠落成大會。我們腳下的工廠是今年4月8號開建的，到今天基本竣工。接下來幾千萬的新設備和幾個億的老設備，要在這里匯合。很多人問，在今年疫情的情況下，為什么還要進行這么大的投資？哈爾濱工廠投了一個多億，南京工廠投了三個億。一方面是完成上市規范的需要，更重要的是，要把哈西的老廠搬遷過來，進行設備更新，讓工程產品保持跟零售同樣的水準和等級。

各位尊敬的嘉賓朋友們，各位親愛的森鷹同事們，這個時代處在政治、經濟、自然三重危機疊加下，再加上疫情的影響，結果很難預測。以美國為首的“新八國聯軍”來圍剿我們，把中國經濟推向了以內循環為主、雙循環互相促進的新發展格局。我們一定要緊緊團結在黨中央周圍，堅持企業發展之路，讓我們不斷提升戰略能力、產品能力、營銷能力和組織能力，而這四種能力必須建立在以客戶為中心的基礎之上，用確定的能力來抵抗不確定的環境，讓森鷹得以穩步發展。最終，我們不求做到多大規模，但是力求做好做美，讓森鷹成為一個受尊敬的好公司，謝謝大家！