不做總經理、不做董事長、不做法人，TATA木門創始人吳晨曦離開企業管理層，在公司總部變身“吳老師”設堂講課，變身廚師熬湯煮面，甚至到九華山削發修行，十個月從人們的視線中消失，到底在思考什么?

2018年10月20日，由北京商報吳厚斌、騰訊家居張永志聯袂策劃的《聽一堂吳老師的課 品一碗吳晨曦的面》活動，不僅讓50個吃面名額爆滿，擠入了80人，而且讓人們感受到吳晨曦“身居企業外，心在江湖中”的“吳老師”風采。在與大家的交流中，他以“格局與格調”為主題侃侃而談，支出的三招處處直擊家居行業痛點，讓到場的企業家們不禁發出“當局者迷，旁觀者清”的感慨。

吳晨曦開心解讀“格局與格調”

第一招：老板有格局產品有格調

“格是看透，局是地盤，相對來講，是一個較在面積的地盤，格局就是看透這個地盤的態度、能力、手段，就是有博大的眼光加上博大的心胸；格調，格也是看透，調是調性，根據不同階層、不同時代、不同需求在變化，對于做企業來說，就是不斷滿足客戶不斷提升的物質和精神需求?！眹@著“格局與格調”這個主題，根據自己的研究與思考，吳晨曦如此解讀其中的含義。

不做董事長、總經理，也辭了法人，作為TATA木門創始人，吳晨曦不干預現任董事長和管理層的決策和運營，正是格局的體現，也是家居行業最缺少的?！癟ATA從創立開始，就當成一個公共企業來做，股東的幾個孩子，沒有任何人考慮過要到TATA公司工作，更不用說接班了。我退下來，TATA幾萬名員工對我還挺好。有點小錢，不要太多；有點小權，不要太多；有點小名，不要太多。這就行了?！?

很多企業發展到一定階段，最糾結的是傳承問題，創始人都80多歲了，仍然不愿意放手，這就是格局問題。“子曰：君子不器。意思是說有本事的人，不要把自己當做一個器皿來對待。碗，盛飯的：杯子，盛水的；這是洗臉的，這是洗腳的。只要是器皿，都有固定的作用，一個有本事的人則不是固定的。董事長，只是一個角色；做木門、做衣柜，只是一種職業。當好自己的角色，做好自己的職業，讓自己越來越優秀就可以了。”

至于格調，需要與時俱進。“20年前，一個著名衣柜企業在《時尚》雜志上做廣告，感覺相當有檔次、有品位，現在看來，太土了；10年前，一個著名櫥柜企業把產品做得特別炫，格調拉得特別高，如今產品依然好，但與第一品牌相差越來越遠?！眳浅筷卣J為，如果還以原來的眼光做產品，肯定會做死，如果只講究格調，不注重格局，企業也難以做大、做強。

TATA曾經與天貓合作推出過一個980元的爆款，每賣一套門賠本200元，最終賣出5000套，虧掉100萬，卻帶動了整個體系1.4億元的銷售，天貓方面和策劃部都希望再做一次，吳晨曦卻拒絕了：TATA木門的格調不能被爆款拉低了?！袄习逡懈窬郑a品要有格調，左手做逼格，右手做爆款，才是企業發展之道。”

聽“吳老師”的課，50個名額擠進80人

第二招：讓模式可復制銷售更簡單

2004年底，北京一個著名櫥柜品牌做到了4億元的產值，在國內家居行業獨占鰲頭，比歐派至少多出1億元。資本聞風而動，注資數千萬元，使它成為第一個獲得資本青睞的家居品牌。14年后，歐派已經在沖刺100億元產值，它卻徘徊在十幾億元，還沒什么錢賺，不得不把多種業務送的送、賣的賣、砍的砍。當時的TATA，不過兩三千萬元的盤子，2018年單是天貓電商就會做到28億元。原因何在？

吳晨曦給出的答案是：一個可以復制的商業模式，才能讓企業迅速做大、做強。格力空調能賣1000億，不是依賴董明珠說的核心技術，而是它標準化，就那么幾款產品，定好價，隨便是誰都可以賣；海底撈能做大，是因為它沒有廚師，食料都是標準化的，按照流程添加，只要做好服務就行了；西貝筱面村在北方做得很好，到北京復制就困難，后來簡化流程，取消包間，做成大廳式，讓年輕漂亮小姑娘跳舞，實施起來更容易，結果做火了。反觀那個櫥柜品牌，拿到資本后開始多元化，從櫥柜向家裝、地板、木門、家具、衛浴等領域拓展，單是家裝就有針對普通客戶、中高端客戶和別墅客戶的三個品牌，戰線拉得很長，工藝相當復雜，在北京市場老板親自管控可能還做得不錯，但到了外埠就馬上失靈。TATA則不同，將自己定位為“賣門的”，產品很簡單?！白畛跄切┠辏琓ATA木門就一種款式，三個尺寸，一張紙上設計、計價全部完成，后來格調拉高了，品種更多了，依然不輕易做多品類擴張，模式復制起來相對簡單，發展起來就相對容易。”

對于家居企業紛紛多元化，做全屋定制，吳晨曦認為可能有成功的，也肯定有失敗的。成敗的關鍵，不是產品是否有格調，而在于決策者是否有格局去掌控復雜的體系，“原來木門這樣簡單的產品，運營能力都不行，做更復雜的全屋定制產品，需要更強大的運營能力，最終是把原來的老本耗光了死掉，就像得癌癥的人，原來的肉都耗光了，瘦得干巴巴地才死掉”。

做鞋的人都知道，42碼比40碼成本高，但都一個價，是基于這樣的判斷：穿40碼鞋的人，不會為了占便宜去買42碼的鞋，定一個相對平均的價格就行了。對于生產復雜的產品怎么賣，吳晨曦支出的招兒是，像賣鞋一樣，讓銷售變得簡單：不要計算一個個柜子的價格，讓人永遠不知道該花多少錢，而應計算最大和最小的柜子用量，定一個相對平均的價格按套賣，賣者容易，買者輕松?！叭绻幌氚哑髽I做多大，那么就做個人工作室，做出高格調，讓別人無法復制，就像歐洲很多小型企業，能做到100年。”

吃一碗吳晨曦的面，個中滋味從大家的表情中可見一斑

第三招：用“分臟系統”讓員工賺錢

2002年，TATA和一個頗有名氣的東北木門品牌，都在北京建有1家直營店和5家加盟店。當時網絡論壇開始紅火，在焦點網上發一個帖子或參加一次集采，會帶來上百個訂單。只是，那個木門品牌要求網上訂單必須在直營店成交，所有利潤歸自己所有；TATA則要求網上訂單必須到加盟店成交，分給經銷商20%的利潤。結果那個木門品牌的加盟商都說網上賣的是假貨、次品，口碑越來越差，訂單越來越少；TATA的加盟商逢人便說網上賣的產品與線下品質一樣，價格更便宜，口碑越來越好，訂單越來越多。

從格調上看，TATA當時粗糙的產品與那個木門品牌相差甚遠；從格局上看，TATA決策者卻比那個木門品牌高出很多。2018年，TATA的渠道已經遍及縣級城市，那個木門品牌卻在幾年前賣給了一家上市公司，幾乎從市場上消失。

吳晨曦用這個例子說明，有格調的產品能否走銷，取決于決策者的格局，他將這個格局的表現形式形象地比喻為一個“分臟系統”：讓產業鏈上的每一個員工都賺錢，老板可以先不要利潤，份額做大了，不愁沒錢賺。上面提到的那個木門品牌之所以沒落，就是太想給自己賺錢，而不愿分利給加盟商。

2018年，TATA木門單是在天貓通過電商就能實現28億元的銷售額，很多人看不懂，很羨慕，并不知道真正的內情是：消費者要便宜，天貓要收錢，經銷商、服務商、簽單員等每個環節上的員工都要賺錢，犧牲掉的只能是TATA的利益，總部的補貼額達7000萬元。

在吳晨曦看來，大宅、別墅類產品之所以銷量有限，就是因為廠家、經銷商、設計師之間沒有分好“臟”，經銷商賺得太多，設計師回扣太黑，消費者得不到實惠，買賣就做黃了。以付出的心態去做企業，展現老板的格局，才能發揮出產品格調的魅力，才能讓企業能夠持久、健康、穩定地發展。

北京商報吳厚斌、騰訊家居張永志與吳晨曦合影，二人聯袂策劃了《聽一堂吳老師的課 品一碗吳晨曦的面》活動