各位尊敬的企業家：

大家上午好！

今天的演講題目是組織方出給的，這個題目太巨大，壓得人喘不過氣來，我只能嘗試著和大家一起去分析討論，共同受益。

大家都知道中國的經濟正處于下行的第一年，任何一個經濟一旦進入拐點，絕不僅是一年。據說今年已經有500萬家民營企業倒閉了，占比大概有1/6。如果想要見底，估計沒有1/3 倒掉是不夠的。

增長的焦慮與活下去

跟歐洲和美國的企業不一樣，中國的企業，特別是中小企業，都有增長焦慮。中國企業必須得有30-50%的增長，才能過得好一些。當增長率下降到百分之十幾，我們的利潤可能和去年是相等的。如果增長率達到3-5%，我們的利潤可能比去年是大大下降的。如果出現10%以內的負增長，我們的日子就很難過了。一旦銷售負增長達到20-30%，企業一定是虧損的。前些天我訪問了歐洲第一門窗品牌INTERNORM，他們2018年的銷售額是3.44億歐元，比上一年增長了3.6%，他們覺得非常驕傲，他們的效益也的確非常不錯。但是，一個中國企業如果增長了3.6%，老板就要耷拉腦袋了。因為歐洲企業的增長是建立在設備、人員、廠房完全不動的情況下，建立在市場價格穩定，成本穩定的前提下，因此它的毛利基本就等于凈利潤。但中國企業的處境是不一樣的，首先我們的市場價格不穩定，僧多粥少，競爭激烈。為了競爭，產品配置不斷升高，導致成本不斷上升，毛利不斷被壓縮。第二，我們的員工想增加收入的欲望非常強烈，因為他們背負著三座大山——房產、教育、醫療。所以老板要想留住人，就要不斷地漲工資。而且中國的企業即使經營了20多年，依然還有很多管理上的缺失。想招到有寬闊思維，有高度，有經營服務意識的關鍵崗位人才，我們就需要付出更多費用。因此，人工費不斷上升。第三，我們中國的企業家出手比較狠，買土地、建廠房，導致固定成本和折舊費越來越高，但資產運用的效率又比較低。這些成本費用的上漲就逼迫我們必須有高速增長。但是這么高的增長，我們的企業在管理上很難跟得上；這就導致了企業營養不良，孱弱多病，更經受不住市場的風雨飄搖。于是企業家的增長焦慮進一步擴大，并且形成了惡性循環。

在目前經濟下行的特殊時期，我們面對的不僅是增長焦慮問題，更是如何度過經濟危機，如何活下去的問題。今年在森鷹的年會上，我的講題就是《活下去》，只有活下去，才能迎來重新洗牌的機會。任正非也說過：華為的最低綱領是活下去，最高綱領還是活下去。”有人問了，“你的口號不是三分天下，華為有其一嗎？”他說，“三分天下有其一就等于活下去，不進入行業的前三名是沒辦法活下去的”。當年，中國電信行業有幾百家企業，后來發展成四家——“偉大中華”，華為在運營商業務里是第一名，中興是第五名。中興就很孱弱，沒有政府保護，可能這次就被打死了。在座的企業家也同樣面臨著活下去的問題。

聚焦相對論

那么，我們該怎么做才能活下去呢？最近我創造了一個新概念：聚焦相對論。大家都知道，我是一個聚焦狂人。在2011年，我把占銷售額55-60%的一個產品線砍掉了，保留了一個占40%的產品線，然后一步一步經歷了從3.7個億回落到1.5個億，又從1.5個億發展到今年的10個億的歷程。但是聚焦并不是對每個人，每個企業都適用。有時候我在想，李嘉誠算不算聚焦？李嘉誠做房地產、港口、港燈，還有電信產業等等。97年李嘉誠去找任正非合作，他要買斷一個虧損的電信公司，想請任正非幫他做成盈利，然后他再賣掉。最后沒談成，他選擇了其他伙伴，買了兩個電信公司，每個都賺了100多個億。我們去觀察李嘉誠的經營脈絡，他算不算聚焦呢？他了解自己的優缺點，技術方面的不足通過請專家來彌補，而且他也沒有把電信作為一生的事業去開拓。其實我覺得李嘉誠也是聚焦的，他聚焦在自己商業運作的才華上，聚焦在自己的資本上。應該說，他做事的邏輯是吻合聚焦原理的。

咱們再說華為，華為算不算聚焦呢？華為一直以聚焦著稱，但它上了手機業務后，有人就提出了質疑：你是做TO B業務的，是做基站業務的，你怎么會做手機業務呢？這是橫向擴張，違背聚焦原理。我曾經也是這樣認為的。但是，細究下來，其實華為在2001年就開始做手機業務了，為基站配功能手機。據說華為在手機業務上的投入是非常大的，配備了一萬人的研發力量，并且專門找號稱“余瘋子”的余承東來做手機業務的領頭人。為什么要這么做呢？因為它預料到，美國早晚要打壓華為的TO B業務；但是，美國未必能左右終端消費者的選擇。因此華為在2004年就開始發展芯片和手機系統，目的就是為了擺脫對美國的技術依賴。華為把手機業務當成生死存亡的戰略業務來對待，而不是像格力、聯想、海爾只是單純的多元化。被欲望驅動和被使命驅動的結果是完全不一樣的。當你真正了解它的技術根基、運作決心，以及戰略的關聯性，你會發現華為也是符合聚焦原理的。

幾年前我和TATA的吳晨曦一起吃飯，吳晨曦非常優秀，非常有才華。我們見面，他第一句話就是——產品線要寬。跟我的觀點剛好相反。幾年下來，TATA也跨界做了鋁包木窗和入戶門，做得也很好。我就想，是他錯了呢，還是我錯了呢？其實每個人，每個企業是不一樣的；只要你的能力能頂得住，你的企業能持續的健康的發展，就是對的。人要知道自己有幾斤幾兩，要了解自己的人生半徑有多大。有點像孫悟空給唐僧畫的圈兒，只要在你的能力半徑之內，你就是安全的。所以聚焦是相對的，不是絕對的。如果你有能力，八個品類照樣做得都很好；如果能力不夠，做一個總比做八個要容易。只要我們把企業做得有特點、有利潤、可持續，就是成功。不要一味追求做大，做大是福分，做好是本分。

此外，聚焦也需要根據實際情況進行動態調整。當企業很小的時候，你就把它打造成一根針；企業發展到中級水平的時候，你就把它打造成一根紅纓槍；當企業發展到很大規模的時候，你可以把它打造成一根金箍棒。無論是針還是金箍棒，無論是小還是大，總之要有競爭力和戰斗力。但在經濟下行的壓力下，我們更要謹慎行事，寧可把企業做成不倒翁，也不能做成小老樹。什么是小老樹呢？就是一棵小樹，還沒長高，就分了很多杈，看起來非常茂密，但它永遠做不了大事兒。不將這些小樹杈砍掉，樹永遠也不會長高。不倒翁，大家都知道，它的重心很低。所謂“重為輕根，靜為躁君。輕則失根，躁則失君。”“君”是基礎的意思。我們把企業做成不倒翁，保有很好的現金流，即使風吹草動晃一晃，但還不至于倒下。

戰略思維與人類使命

剛剛我們用了些篇幅講了聚焦的意義和相對性，那么，聚焦是從哪里來的呢？聚焦是戰略思維的一種。我們一生最應該建立的就是戰略思維。一個有戰略思維的企業家就算管理上有點兒不足，也依然可以立于不敗之地。所謂的戰略思維就是尋找正確的事兒，然后管理他人把事兒做正確。凡是有戰略思維的老板，企業做得都不差。戰略思維不是隨波逐流，不是機會主義，不是目光短淺只顧眼前。我們常常不愿意去干一些費勁兒的事兒，比如說團隊建設、培訓，工廠形象打造等等，這都是需要很長時間才會慢慢發酵，產生效果的。戰略思維是全局性的、注重目標的、與時俱進的；戰略思維是與生俱來的，也是可以后天學習的。成吉思汗和博爾濟還沒結婚的時候，到博爾濟家去。博爾濟是一個大戶人家的女兒，在看書。成吉思汗問她：“書里有什么？”她說，“書里有智慧?！背杉己拐f：“書里為什么有智慧？”成吉思汗認為智慧在人的心里。所以，像成吉思汗，毛澤東這些偉大的人都是生而知之者?！吧撸弦?；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。”

我們大部分人都屬于學而知之者，那么戰略思維要怎么學習呢？我的做法就是：啃經典，勤練習。在我看來，人類的知識分為三類，99%的知識是垃圾知識；剩下1%里的99%是科學，1%里的1%是“道”。我們要去研究什么是道，要去做正確的事兒。戰略思維可以通過啃經典來學習，學點《論語》、《易經》、《道德經》、《陽明心學》等等。這些千古圣賢寫的著作，不用多，只要把《道德經》用幾年時間一個字一個字啃，啃500遍，你就會發現，干什么事都心明眼亮。

但是光啃書本還不夠，還需要勤練習。學而時習之不亦說乎。學而不思則罔，思而不學則殆。三分學，七分習。我很愿意在網上讀一些上萬字的長篇文章，眼神不好，不能用手機看，就讓秘書打印出來，每天都保持閱讀十幾份的數量。這個時代在變化，我們要了解政策，了解行業，了解年輕人的思考和決策邏輯。不能總是后知后覺，甚至不知不覺，這樣會被時代拋棄。我們需要吸收現代化的知識和文化，并且用道來衡量其正確性。良知讓我們知道是非善惡，但是很多事情正確與否，卻無法一錘定音；我們必須排除錯誤，才能趨近于正確。只有不斷地學習，我們的戰略思維才能漸漸建立起來。

那么，戰略思維又是哪里來的呢？我認為來自于使命。人來到這個世界上，不是無緣無故的，而是有使命的。人生是由三個字組成的——生、活、死。但我們只喜歡前兩個字，我們常說“生活”是多么美好，卻忌諱說“死”這個字。我覺得其實可以改一個字——生、活、回?；?，是回家。人的一生應該回答三個問題：你從哪里來？你要到哪里去？你是誰？你的使命是什么，就決定了你是誰。你從哪里來必然就會回到哪里去。你帶著使命而來，使命達成，你就又回到來的地方去了。所以，我們不要只想著賺錢，每日尸位素餐、爾虞我詐、吃喝玩樂。王陽明說：人人皆有良知，人人皆可成圣。我覺得可以加一句：人人皆有良知，人人皆有使命，人人皆能成圣。所謂良知就是知善知惡。“無善無惡心之體,有善有惡意之動，知善知惡是良知?！碑斘覀冎郎茞汉?，就要確定自己是要干善的事兒，還是要干惡的事兒。你整明白自己的使命了，你的戰略自然就清楚了。

德魯克對使命有深刻的看見，他說：“使命就是你今生要做的事情，一切工作皆源于使命，并與使命密切相關?！笔姑拖褚桓t線，貫穿于企業管理經營過程的始終。企業之所以遭受重創，是因為沒有更多的時間去思考使命。德魯克說，“管理是什么？管理是界定使命，并組織人力資源去實現使命的過程?！痹诘卖斂说难劾?，使命是讓企業成功的法則。

除了使命，最近我又思考了一個問題——壽命與活法。有人活到90歲，是高壽嗎？如果他只是活給別人看，那我認為他沒有活過。在我看來活法有三種。一種是活在別人眼里。我得努力干??！讓我爸媽看看，我給他們爭氣了，讓我同學看看我挺厲害的，讓世人看看我干100億了，你們得尊重我。我們大部分都是這樣的人，要爭口氣，但是越活越累。我這么大歲數了，為什么要在你們面前活出個樣兒來？不如踏踏實實地活出自己。第二種活法，為自己而活，確切地說是為自私而活。我得對自己好一點，多吃點好的，喝點好的。吃著喝著，突然會覺得也沒啥意思，挺空虛的，總覺得缺點啥。因為上帝把使命放在人的心里，你缺的就是還沒有找到你的使命。找到后你就會為使命而活，為人類蒼生而活，這就是第三活法。道德經49章里說：“圣人無常心,以百姓之心為心。” 就是說圣人是以百姓的心為心。“善者,吾善之;不善者,吾亦善之──德善。信者,吾信之；不信者,吾亦信之──德信?！蓖蹶柮骰盍?7歲，他從29歲開始決定存天理去人欲，做一個圣人。那他真實的壽命我覺得應該是57減29，28年。人找到使命，并為之奮斗的那一天，他的生命才開始。大家都要去思考自己的使命，因為有了使命，你就知道你的戰略是什么了；有了戰略，你就知道你該聚焦什么了；有了聚焦，你就能活下去，就不必受增長的焦慮了。

當你為使命而活的時候，你就感覺精神抖擻，因為你的每一天都在為這個世界做有意義的事兒，個人的得失反而不覺得是什么大事兒了。人赤裸裸的從上帝那里來，賞賜的是耶和華，收取的也是耶和華。我們什么都沒帶來，也什么都帶不走。金錢實在是人生的贈品，也是對人的考驗?！敖鹩駶M堂，莫之能守。富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道?！币馑际钦f金玉滿堂，無法守藏；如果富貴到了驕橫的程度，那是給自己留下了禍根。一件事情做得圓滿了，就要收斂，這是符合自然規律的道理。人有錢后就驕傲，是最大的無知。

獨特性與性價比

剛剛我們談的都是理論概念，具體投射到企業經營管理上，該怎么做呢？其實做企業就兩條：第一，做獨特性。第二，做性價比。二者不可兼得。有了獨特性，就有了溢價力，就無需性價比了。即使銷量不大，但乘上高單價，企業仍然能活得不錯。那么要如何走獨特性這條道路呢？獨特性就是用技術、熱銷、新品類等方式去定位自己，就是講一個品牌故事。品牌不等于企業，企業擁有品牌；品牌是企業一個重要的利劍，根植于顧客心中的一個印記。一個企業要先找到自己的獨特性。搶先定位、關聯定位，為對手重新定位，不管你用什么樣的定位方法，總之要讓你的企業有獨特性?？上в泻芏喾浅：玫钠髽I，沒有找到自己的使命，最后受利益驅使，越做越沒特點。

在打造品牌獨特性上，我們中國人喜歡彎道超車，走捷徑。所謂“大道甚夷，而人好徑。”定位理論引入中國之后，就有點變味兒。他們強調“事實不重要，認知才重要”，捏造一個特性，然后引導企業家去打廣告，沒想到有的企業竟然成功了。認為事實不重要，這是我們中國人的悲哀。他們的定位有兩個基于：基于顧客的心智，基于競爭者的狀況。但我說得有三個基于——基于競爭，基于認知，基于事實。品牌是打出來的還是長出來的？當年中央電視臺廣告的標王——秦池美酒，被新華社的一個記者寫了八篇《話說秦池》的文章，現在還有秦池嗎？品牌故事是為了打品牌而打品牌，還是真正從產品和服務上去打造獨特性？我們品牌的根基不應該建在沙灘之上，而應該建在磐石之上。

我們再來說說性價比，性價比就是物美價廉。千萬不要把性價比簡單理解成降價和價格戰。能做性價比的企業少之又少，像美國西南航空、沃爾瑪、家樂福、優衣庫，無印良品，你能數得上來的都是大企業，中國的小米也算一個。因為做性價比風險非常大，必須要有強有力的組織管理能力和很高的資金投入，才能觸及到產業鏈的上下游，才能把成本降下來。中小企業要謹慎使用性價比的方式，因為你是小企業，沒有影響力，人們可能根本不給你證明自己是好產品的機會，就簡單的認定你是粗制濫造。到時候，你賣得很便宜，銷量又很小，成本就會變高。

站在森鷹這個角度，我對性價比的理解就是聚焦、規模、供應鏈。當我們聚焦到鋁包木門窗這個單一品類的時候，剛好行業處在競爭不激烈的時期。第一，聚焦帶來了銷量，采購成本驟然下降。東西要好，價格要低，監管要嚴，當然我們付款是棒棒的。有了這幾個條件，我們的供應商就算賺不了多少錢，也樂意和我們合作。其次，我的庫存成本下降。因為聚焦，原材料種類比較少，管理比較容易。第三，我們的消耗成本下降，由于銷量大，產品單一，專業化分工效率更高，生產線材料的利用率也有所提高。第四，我的人工費也低，因為森鷹全年都有活要忙，因此核算到每個訂單的人工費不高，但工人每個月6000多元的收入是可以保證的。第五，由于有了規模，設備折舊也沒有別人高。

最近參觀INTERNORM的工廠，給了我很大的震撼。他們11.2萬平方米的工廠，產出27.5個億。森鷹10萬平房米的廠房（不算南京），產出10個億。10萬平方米和11.2萬平方米，竟然差了2.5倍的銷售額，為什么？因為他們是兩班倒三班倒。一個歐洲的企業都能兩班倒，三班倒，我們中國的企業為什么不行？他們震撼了我，我不再一味追求建廠房了。這樣固定資產投資又可以省去很大的一筆。大家要思考聚焦帶來的好處，而且一定不要靜態地去分析成本，而是要動態地去分析。你一旦下定了決心要聚焦，就一定要把規模做起來，因為規模會讓你的成本大大地下降，效益大大地提升。

能力構建在組織之上

無論做獨特性還是做性價比，都要靠人去實現。人聚合在一起就形成了組織。曾經有人采訪李嘉誠：“你經商這么多年最大的體會是什么？”他回答了兩個字：“組織”。沒有組織，一切理念都是空談。但人的兩大特性——有限性和有罪性，使得組織有分工，難協同。我們要想把企業做得更好，就要提升組織能力，就要進行組織變革。組織變革是組織結構與文化的變革。組織結構解決的是權力和責任匹配的問題。企業要想持續發展，它需要一個可以分享的組織結構。組織文化解決的是思想和行為統一的問題。能適時進行組織變革的企業才能激活員工的創造力。

沒有人是不能形成組織的。所以，企業第一個要找的就是人力資源的負責人。一個企業的創立，沒有誰都可以，就是不能沒有人力資源。華為、阿里都有非常強大的人力資源。人力資源必須有高度、有愛心、有知識、懂業務、懂產品，輪崗過來的更好。

先人后事兒，找到合適的人比什么都重要。寧缺毋濫，慢招人，快攆人。不輕易讓他進來，轉正要慢，好好考驗?？鞌f人雖然顯得有些不盡人情，對員工來說也是一個打擊，但他還有機會到其他企業繼續成長。如果縱容他在企業里混，搭上了他的青春，才真是害了他。

人不是培訓出來的，但是訓練也很重要。將來的競爭不是戰略的競爭，而是管理的競爭。管理涉及到全體員工，管理是反復抓，抓反復，逆水行舟，不進則退。一個優秀的人長期不訓練，慢慢也會變得平庸。一個人不學習肯定是不行的。所以我們要進行三個訓練：訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。

在組織運營中，考評是很重要也是很痛苦的，但作為老板必須要把這個功課學會。如果能把這個事情長期堅持下來，你就會變得與眾不同。華為講的就是價值創造，價值評價，價值分配。沒有評價怎么衡量創造價值，沒有評價哪來的利益分配？森鷹也一直在考核評價的道路上摸索。此外，我們要敢于管理。敢于管理是不遷就任何人，我們常常是遷就干部的，因為我們都是一個蘿卜一個坑，一個干部辭職，招聘就得幾個月。這中間在管理上是斷檔的，再加上缺乏工作標準，就使得工作難以保持連續性。在華為，一個人不干了，后面有人排隊等著。華為A等級的獎金是B的三倍，而C就是0，就是這么大的差異，所以ABC的競爭絕對是殘酷的。我們不敢，擔心整得太嚴，員工跑了。盡管這樣，我們還是要學習敢于管理，學習考核評價，月度考評，季度考評……方法不一，堅定不移。

考評的同時，我們要學會分錢，不學會分錢很難經營好企業。一切制度的核心，其實還是利益分配，用KSF、PPV、股權，讓人人都來當老板。為什么作為老板的我們，沒有人監管，卻像老驢一樣工作。因為我們有使命，有愿景，有利益，而員工沒有。如果只是老板有使命，員工沒有使命，那這個企業不會走太遠。我們要搭建一個平臺，我們要改造薪酬制度和股權分配制度，讓全體員工的活力被激發出來，人人出來當老板，自己的薪酬由自己決定。共產黨之所以能打敗國民黨，就是因為他激活了個體，讓每個人都成為有使命的奮斗者，最后形成文化，沒有文化的隊伍是不能打勝仗的。文化的根基在于他的信仰，可以說文化是信仰的一種表象。有什么樣的文化，就有什么樣的企業，有什么樣的企業就有什么樣的社會。

企業規模小的時候，思考可以都在一個人的腦子里。如果想把企業做大，我們必須要求團隊里的每一個成員，要從執行者，變成能提出問題，有解決方案的精兵。組織的力量是無窮的，但是如果組織構建在老板之上，這個組織就是孱弱的；如果組織構建在團隊之上，上下同欲，一起奮斗，就能夠不那么官僚，不媚上欺下，而是向上管理，向下負責。拿下一個訂單，要靠研發能力、營銷能力、品牌能力，更要靠客戶在企業里看到、聽到、感受到的企業文化和行政管理能力。怎樣讓組織里的每一個人都動起來，服從于組織的目標，怎樣使得承擔經營績效的人能夠和投資者一起分享成長，這是組織變革的重點。只有做到這一點，才能實現企業健康的高速的增長，才能治愈我們增長的焦慮。

好，我的分享就到這里，謝謝大家！