森鷹窗業：在國內，平均每賣出四樘鋁包木窗，就有一樘來自森鷹。它幾乎成為了鋁包木窗這樣一個細分行業的代名詞。8年時間，創始人邊書平把人均產值從30萬提高到了80萬，銷售額從2億增長到7個多億。

森鷹窗業董事長邊書平

森鷹地處哈爾濱，要人才沒人才，要配套沒配套，要環境沒環境，要市場沒市場。

1999年-2008年，森鷹從700萬做到1.7個億，復合增長率37.57%；2009年到2018年，森鷹從1.7億做到了7.93億，平均復合增長率16.65%；今年前8個月我們的銷售收入增長了40.42%。據我多方核實，但不完全統計，森鷹的產量和同業排在第二位的相比是2.5～3倍的關系。

我們經營20多年，能夠保持這樣的增長速度，能夠走出黑龍江，靠的是什么呢?

如何度過當前經濟危機？我給大家16個字：聚焦經營，考核評價，股權激勵，組織變革。可以說是我經商30年以來的一點感悟。

聚焦經營：在一個領域集中發力

頭四個字是聚焦經營。

有一句土話：土地多了不一定掙錢，老婆多了不一定幸福，其實講的就是聚焦。森鷹能夠有今天，能夠取得一點小小的業績，依靠的就是聚焦經營。

前兩天有一篇文章講中國定制家居未來的趨勢是多品類集合戰略，而不是單一品類。他無論如何也說服不了我，我認為依然是單一品類。

一個企業最重要的三件事：第一是定義，第二是區隔，第三是紀律。定義什么?定義你自己是誰，這一點一定要能回答清楚。如果森鷹搞了鋁合金門窗，再搞一點定制家居，全屋定制，森鷹是誰?不知道。

森鷹就是鋁包木，鋁包木現在已經成為木窗產業的一個專有名詞，一說鋁包木絕對不是說家具，也不是說武器，而是說門窗。鋁包木門窗、幕墻、陽光房，森鷹的定義就是鋁包木，森鷹和鋁包木是個恒等式。

有的老板搞很多個品牌，甚至有七八個之多，其實很累。一個全屋定制品牌的全國第一大商在北京，他有三個品牌，他要發展森鷹，搞第四個品牌，對森鷹很看好，但我拒絕了他。他說我不打算搞那么多上家，搞不起，我就搞三到四個就好。事實上他三個品牌中有兩個業績都一般。但是，從另一個角度看，他20幾個億的銷售額，只有3個品牌。你有多少個品牌呢?

我認為你要是定義搞窗，搞森鷹窗，配合一點紗窗、遮陽、斜屋頂窗，做個小半徑的也行。如果你搞門窗，同時又搞全屋定制，我估計你會挺累，而且費力未必討好。每個人都應該知道自己的人生半徑在哪里。多品類作戰，尤其是在經濟發展的危機時期，更需要加倍小心、慎之又慎。所以，我們必須要記住頭兩個字——定義。

第二個叫區隔，就是差異化，你的特點在哪里，你和別人的區別是什么?

第三個是紀律，嚴明的紀律，《選擇卓越》的作者吉姆·柯林斯說，人生要有紀律，動作不能變形。

定義、區隔、紀律，換成一句話就是聚焦經營，經營是什么?做正確的事;管理是什么?把事做正確。度過眼前這場危機，大家首先要記住聚焦經營，尋找差異化，發展頂端優勢，就像任大佬說的，打開全部炮火，轟擊一段城墻，不斷地在一個領域集中發力。

考核評價：很痛苦，但必須堅持下去

聚焦經營是戰略，代表了方向，但光有聚焦經營還不夠，還需要有考核評價。

將來的競爭不僅是戰略的競爭，還是管理的競爭。戰略老板一個人做就可以了，但管理涉及到全體員工，反復抓，抓反復，逆水行舟，不進則退。

華為“以奮斗者為本”的機制就講了價值創造、價值評價、價值分配。一切價值都是人創造的，而價值評價是價值分配的前提和基礎。考核評價真的很痛苦，但作為老板必須要把這個功課學會。對你來說痛苦，對別人也一樣。如果能把這個事情長期堅持下來，你就會變得與眾不同。

森鷹也一直在考核評價的道路上摸索，什么平衡積分卡，什么KPI，現在又出現了KSF和PPV，KSF就是key success factors，關鍵成功因素，等等，都在學習和應用。

考核評價很重要，但前提是招聘工作的完滿?！斑x用育留”四個字，“選”在最前面。如果重新再做一個事業，我第一個要找的人就是人力資源總監。先找一個能幫你找人的人，成功的招聘靠選擇，優秀的人是選擇出來的，而不是培訓出來的。但是沒有考核、沒有評價，沒有激勵，再優秀的人也會鳳凰變麻雀的。

為了推行有效益的考核評價，森鷹現在推出了月度考核和季度評價。一個季度評價3天，從早上8點半到晚上12點，大概能考核40人左右，在傾聽的過程中要去換位思考、要去研究。季度評價要評出ABC，A代表半個月工資，B代表0.25個月工資，C就是0。你如果下個季度從C直接整到A，額外再補一個0.125的工資作為獎勵。季度評價的ABC最后變成年終獎發放。

為什么定這樣的比例?

因為我們不敢管理。華為的平均工資是78萬，一個人不干了，后面有人排隊等著，華為A等級的獎金是B的三倍，而C就是0，就是這么大的差異，所以ABC的競爭絕對是殘酷的。

但是我們不敢，擔心整得太嚴，員工跑了。咱要是有20個人辭職就廢了。咱們也給不了那么多工資，因為沒有那么好的毛利，沒有那么大的銷售額，所以咱們不敢管理，咱們當老板其實也很艱難，得遷就得哄著員工干活。曾經我提出過五曰心法，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先，四曰善營銷，五曰敢管理。盡管這樣，我們還是要學習怎么考核，怎么評價，而且要堅持下去;因為考核評價真的很重要。

你們各位就是自己企業的人力資源總監，你們要去思考怎么找來人，怎么給薪酬，怎么去評價，怎么不賺死工資，怎么動態地拉動員工當老板。

做老板的沒有人管理你，沒有人考核你，為什么還像老驢一樣工作?做員工的為什么有月度考、季度考、年度考還不愿意干活?因為老板有利益驅動，有使命驅動，有夢想驅動，而員工沒有。我們要給員工搭建平臺，讓他們跟我們一起奮斗，讓他們心懷使命和愿景，讓他們在這個平臺上也做老板。如果我們能做到，在市場競爭中才能立于不敗之地。

股權激勵：有余以奉天下

此外，我一直認為沒有利益的考核就是耍流氓?？己嗽u價必須與利益掛鉤，最大的利益是什么?股權激勵。

今年的初一，我讀到《道德經》77章的一段話，“天之道，其猶張弓與?高者抑之，下者舉之，有余者損之，不足者補之。天之道，損有余而補不足。人之道，則不然，損不足以奉有余。孰能有余以奉天下，唯有道者?！贝笾乱馑际牵鹤匀坏囊幝?，不是很像張弓射箭嗎?弦拉高了就把它壓低一些，低了就把它舉高一些，拉得過滿了就把它放松一些，拉得不足了就把它補充一些。自然的規律，是減少有余的補給不足的?？墒巧鐣姆▌t卻不是這樣，要減少不足的，來加給有余的。

那么，誰能夠減少有余，以補給天下人的不足呢?唯有道者。我就想，我這輩子也沒啥成就，小時候是個官迷，也沒當上官，也沒掙多少錢，森鷹怎么干才能好一點?怎么才能成為窗產業的華為?辦法就在這句話里面：孰能有余以奉天下，唯有道者?！?

《道德經》就講了兩個道，一個是天之道，一個是圣人之道。人人皆有良知，皆能成圣。咱們放下自己，有利他之心，就是圣人。你來到這個世界上，滿心欲望，天天為自己奮斗，這樣的人絕對不是圣人。要想成為圣人，就要放下自己，建立自我，追求無我。

人生有四件事。

第一件事把自己當成自己，上帝造了你，你是獨一無二的，你要愛自己，尊重自己，發展自己，把才華發揮出來。把自己當成自己，這叫自我。

第二，你要把別人當成別人，不要總拿自己不當外人，要尊重別人，要保持彼此都舒適的距離，這叫智慧。

第三，要把自己當成別人，就是要有同理心，能設身處地換位思考，這叫慈悲。

最后把別人當成自己，如果你把世界上的人都當成你兒子，那世界上的人都叫你爹，這叫無我。建立自我、追求無我的過程需要智慧，我希望自己在余生努力放下自我，操練利他之心，努力向圣人學習，做不了世人眼中的圣人，也要無愧于良心，做個自己認可的“圣人”。

于是，我流著淚寫了一篇文章叫《學習與改變》，推出了森鷹同創股權俱樂部計劃，讓員工能以很低的價格普遍持股，共同創造，獲得豐厚的收益。讓他們的薪酬和分紅總數，高過哈爾濱工資的一倍甚至更多，員工的動力就出來了。

因為圣經上說，你的財寶在哪里，你的心就在哪里。在當前的社會，經濟危機時期，除了聚焦經營和考核評價以外，我們要拿出股權讓員工和我們一起經營，一起奮斗，讓員工成為奮斗者，如果再靠老板一個人搞官僚式的，金字塔式的結構，這個企業沒有什么希望，競爭力也會很弱。

組織變革：勁兒往一處使

最后是組織變革，我們的組織不應該再是官僚的、從上到下的，而應該是相交的就是X的。各部門和各員工之間是互相交流，一起奮斗的。那么如何讓組織發生變革呢?變革之后的組織如何保證勁兒往一處使、形成合力呢?

我們要有共同的信念、目標、制度和標準。

當年傅作義的35軍軍長講，如果一個軍對一個軍，打不過我們，但是你們共軍被打散了以后，你們每一個人像蚯蚓一樣，還像一個生命體;但我們被打散了就變成了一個螺絲疙瘩。因為我們的個體沒有信念，你們的每個個體都有信念。雖然我們的武器裝備比你們強很多，我們的訓練比你們更有素，我們的軍官都是科班出身，但是我們依然打不過你們。

這就是組織活力，每一個個體都是有目標、有理想、有使命的，我們必須讓我們的組織發生這樣的變化。我們必須打造一個矩陣式的、官兵平等的、共同奮斗的、上下同欲的組織。所以16個字的最后4個就是組織變革，也是聚焦經營、考核評價、股權激勵要達到的目標。

希望大家能認真思考，這是老邊經商30多年來實實在在的實踐的總結。其實考核評價、股權激勵、組織變革在森鷹也就是這兩年的事，我們仍然還是一個學生。聚焦經營我們已經走過了將近10年的路，但是不能只依靠一個戰略勝點，森鷹要全方位地強健起來。

2018年5月，森鷹窗業被《中外管理》雜志評為首屆“中國造·隱形冠軍”企業。想聽邊總更多的企業管理真經，10月18日、19日跟隨《中外管理》走進森鷹窗業，探訪企業增長之謎。

具體行程如下：

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