7月10日，江蘇法制報刊登一則公告，該公告是由大亞集團股東中的一致行動人戴品哎和陳建軍母子共同發布，主要內容包括：申明陳建軍是大亞集團的實際控股股東；現任董事長陳曉龍沒有按照約定執掌三年后交權，對此陳建軍已經提起訴訟；揭發陳曉龍在失去職務合法性后對公司的違法操控行為；公司對外法律文件以大股東簽字為準，不以印鑒章為準。從這個公告之中可以看出兄弟兩人對公司控制權的爭奪已經對簿公堂、刺刀見紅，讓看者唏噓不已。

今天的情勢禍起去年7月，按照時間軸，來回顧一下大亞集團控股權之爭的整個過程。

控制權之爭延綿一年

2015年4月，大亞集團創始人和董事長陳興康意外離世。

2015年7月10日，依據大亞集團公司章程規定，由陳興康夫人戴品哎簽發的卓睿投資管理有限公司委派書，任命二兒子陳曉龍為大亞集團董事長。兩位兒子同時進入董事會，并做了業務歸屬的分割，二兒子陳曉龍掌管板材業務，大兒子陳建軍掌管地板業務。

2018年7月6日，母親戴品哎分別將其持有的意博瑞特、卓睿投資31.525%和54.5%的股權轉讓給大兒子陳建軍。轉讓后陳建軍分別持有意博瑞特37.9%和卓睿投資67%的股權，對大亞集團實際持股比例上升到了52%，成為了大亞集團絕對控股大股東。

（備注：大亞集團公司注冊股東有4個，分別為持股63%的意博瑞特，18.87%的卓睿，13.542%的思赫和4.588%的文達，由于文達由卓睿100%控股，所以文達和卓?？梢钥闯梢恢滦袆尤?，共同持股23.458%。意博瑞特加上卓睿和文達，一共持有大亞集團86.458%股份。轉讓后，陳建軍為卓睿最大股東，卓睿和文達又分別持有意博瑞特29.1%，加上其在意博瑞特37.9%的持股比例，陳建軍也成為意博瑞特的最大股東。）

2018年7月18日，上市公司大亞圣象公司公告，控股股東大亞集團提議解除陳建軍擔任的公司董事等職務，變更完成后，陳建軍不再擔任公司任何職務。

2018年8月2日，意博瑞特召開股東會通過決議，由陳建軍擔任公司執行董事兼總經理，并擔任公司法定代表人。

2018年8月27日，卓睿投資免去陳曉龍的公司職務，委派陳建軍擔任文達投資執行董事，為公司法定代表人。

2018年10月18日大亞圣象公告，控股股東的股權變更。

2019年4月17日，母親戴品哎簽發卓睿公司聲明，由于三年任期屆滿，撤回對陳曉龍出任大亞集團董事長的委派，改派陳建軍出任董事長。

同日，陳建軍以大亞集團董事長身份和母親戴品哎共同發布了《大亞科技集團有限公司臨時特別管理措施》，宣布大亞集團進入“臨時特別措施時期”。

2019年4月18日，大亞集團發布文件稱：根據《公司法》規定，公司董事長應由董事會選舉產生，而董事由股東會選舉產生，并非由“委派”產生；新委派的董事長和特別臨時措施均無效。

2019年7月10日，母親戴品哎和長子陳建軍在江蘇法制報上發表共同申明。

大亞圣象走向何方？

從法律上看，視乎2019年4月8日大亞集團的公告有一定的程序合法性，但事實上作為實際控股股東陳建軍終有機會走完法定程序，獲取最后的控制權，唯一的差別在于時間的長短。但是，這種內斗和膠著，傷害最大的一定是公司本身的發展，時間越長，傷害越大。

如果把一個公司比作一個王國或者朝代，必須要經歷三代才能看到真正的繁榮和穩定，漢朝經過高祖和文景之治后，在漢武帝時代才進入全盛；唐朝經過高祖、太宗和高宗的發展，到武則天和玄宗早期發展成為盛唐；宋朝經過太祖、太宗和真宗三朝，與北方的遼進入和平相持期后，得到空前的繁榮；清朝歷經順治、康熙和雍正后，進入乾隆盛世。反之，在南北朝或者五代十國，但凡沒有大一統的王國都是2-3代而亡，其中最為關鍵的因素是出在傳承上，所以歷朝歷代均把穩定的傳承作為國家的基石。

中國眾多的家族企業在經歷了30-40年的發展，很多企業正面臨第一次或者第二次的傳承，只有完成初期幾次的穩定交接，才能有穩定的延續發展。同樣，一個公司要成為偉大的公司，必須經歷過若干個經濟周期，才能說具備一定的抗風險和自我發展能力，這都需要有穩定的傳承，需要幾代人的努力才能有百年常青的基業。

其次，中國目前絕大多數傳統產業中的大企業，成功最重要的因素是搭上了中國的發展紅利，而并不是本身所具備的超凡能力。目前真正的考驗才剛剛開始，經濟高速發展正在換擋進入中低速發展時期，逆全球化現象越發泛濫，發展和全球化的紅利已盡。很多產業都面臨發展困境，而與房地產相關的行業更有不少進入衰退期。如果在這個時候不能逆流勇進，則很有可能被時代所拋棄。

任何一個公司如果同時面臨內部激烈爭斗與外部宏觀風險的雙重疊加，誰也不得不為之捏汗，有可能是錯過了一個時代，也有可能是沉淪的開始……

真正的智慧是在得失之間找到平衡，在亂局中找到前行道路。

目前階段，爭斗的任何一方意圖獲得全勝，那一定也是殘勝，結局也有可能是不能承受之重。不妨尋求一個雙方都能接受的妥協方案，兄弟兩人能都保留在公司董事會，但是分管不同的業務。

原來以不同業務線的切割方式顯然是不合適的，地板失去板材的支持，就不能形成縱向一體化的競爭優勢，板材作為上游產品又太依附于下游地板業務的采購，沒有太多的自主空間。而以生產和銷售劃分，如果不能形成有效的合力，反而容易形成互相牽制，互相制約的局面，導致內部交易成本遠遠高于外部交易成本，從而喪失成本和規模優勢。這里提出一種全新的方案：一位堅守原有的板材和地板業務，一位拓展新業務，往定制、整裝方向發展。原有業務雖然穩定，但是增長的空間畢竟非常有限。而依托板材的規模和成本優勢，在定制這個領域會有很大的發展空間。

當然，新領域的拓展會面臨前期的困難，采取收購方式快速獲取一定的規模和能力，對選擇新業務的一位將是重大的支持。同時雙方必須約定，互相不進入對方的業務范圍以及品牌的使用規范。

這個方案既可以比較明確的分開雙方利益糾葛，又可以兼顧總體的長遠發展，不至于因爭斗或者分家喪失整體的長期增長。兩個選擇都有利弊，一個穩定但發展空間不大，一個空間巨大但很可能基礎不夠扎實，也算是一種平衡。當然，這僅僅是一種拋磚引玉的簡單想法，希望這場宮斗能找到智慧的方式盡早結束，讓大亞圣象重新回到健康發展的軌道上。