尊敬的各位嘉賓、各位企業家、各位佛山人：

大家下午好！

佛山，我去年來過一次，感謝大會，給我這次分享的機會，讓我再一次來到佛山這個人杰地靈的地方。好像葉問、康有為、黃飛鴻，都是從佛山走出來的優秀人才。

其實，“組織變革”這個題目我是講不了的，大會太高看我了。在我看來，中國最有資格講這個題目的，任正非肯定排在第一位。如果我能把這個題目講好，就不至于把森鷹搞得那么差了。

大家知道，當前我們的經濟環境，是處于一個非常危急的狀態。所以，我們每一個企業都需要組織變革。

記得十幾年前，有媒體采訪李嘉誠，問他：李主席，你做生意這么多年，做得這么成功，依靠得是什么呢？他就講了兩個字：組織。

組織的力量實在不可想象?，F代史上關于組織力量最著名的一個比拼，就是1945—1949年間國共兩大組織的對抗。大家都知道，1945年國共兩方對立剛開始的時候，實力對比是極其懸殊的；到48~49年的時候，就完全反過來了。這就是組織變革的力量。

當今，我們中國企業的處境確實很難。我做了一個小歸納，中國的企業面臨著兩個“?！薄⒁粋€“機”。

首先，我們處于一個經濟下行的周期。經歷了40年的改革開放和持續增長，這樣居世界第二位的巨大經濟體從客觀上就必然需要有增速下降，這是規律。此外，中美貿易危機，不但攪動了出口風云，也對我們的投資和消費都產生了不容忽視的連鎖影響。然而，從某種程度上說這是一個好事，它仿佛是一個導火索驚醒了我們，讓中國的企業家更加冷靜，讓我們的團隊更加上進。我們的黨和政府，這次也處理得非常得當。我們現在對美國也敞開胸懷，包容他們，讓我們的危機不至于愈演愈烈。

如果說中美貿易戰引發一定程度的危機只是經濟形勢的一種表象，那我們經濟體本身的沉疴痼疾則是真正的問題之所在，畢竟中國的改革開放已有40年的歷程了。在我理解，問題之一是政府的地方債，有40、50萬億之多，可不得了；問題之二是國企改革沒有創新能力；問題之三就是房地產泡沫。中國的房地產確實拉動了經濟，包括我們在座所從事的泛家居行業，對經濟GDP有很大貢獻。不過，對整個制造業卻產生了無法估量的巨大傷害，同時讓中國人民生活的美好遭到了巨大破壞。綜上，我們的經濟體必然面臨長期下滑的局面。

其實，類似的經濟預警早就多次發生，逢8必有大事發生。1988年物價飛漲，1998年亞洲金融危機，2008年全球金融危機，2018年中美貿易危機。

羅振宇說，2019年是前面十年最差的一年，也可能是未來十年最好的一年。馬云也講，2018年你活過來了，你很厲害，我給你總結兩個原因，一個是你確實很厲害，另一個就是你的災難還沒有來臨。我覺得從另一個角度來看，經濟危機也是一件好事，大浪淘沙，這是品牌形成的時機，但我們能不能走得下去？這就要提到第二個危機了。

我們處于一個連對手都找不到的時代——互聯網時代。我們經常不知道對手在哪里。莫名其妙地被降維打擊，被跨界打劫，逼得我們不得不去學習，但好像學習也跟不上這個時代的發展。

面對前面的危險，馬云說有90%的企業家都在抱怨宏觀經濟；不過，90%的企業倒閉都跟宏觀經濟沒有關系。的確，我們的增量經濟確實有巨大的衰減。但是，不管我們在座的從事的是門業還是窗業，存量經濟將帶給我們巨大的機會。

咱就舉一個簡單的數字對比：中國目前也許有8億套或是10億套房子的存量，如果這些存量房屋每家都用空調的話，也就是6、7千塊錢或7、8千塊錢就夠了。但是要換上好的窗戶，不管是鋁窗、木窗，還是塑鋼窗，都可能要5、6萬塊錢或7、8萬塊錢，甚至更多一點。對窗產業來說，存量房屋帶來的可能性是空調產業的8~10倍。但是中國的空調產業有兩千億的企業，而窗產業三萬家窗企中零售還沒有超過十個億的。這是一個什么樣的差異？從這樣的數據對比，大家就能看到我們未來的機遇。然而，能否抓住這樣的機遇，我們需要的是：組織變革。

說到組織變革，這個話題挺大。每個企業都處在不同的階段，有不同的規模，可能采取的方法也是不一樣的。管理沒有對錯，其驗證不在于邏輯，而在于成果。所以，我們考驗一個組織是不是有效，第一標準是看什么？看它的成果，而不在于它的實施過程和方法。

這四句話是華為的話。華為的經營秘訣，都藏在這四句話里了。常識即真理，前面兩句話是核心：以客戶為中心，以奮斗者為本。什么是以客戶為中心，如何做到以客戶為中心呢？這并不是那么容易的事情。在座的企業家大多來自南方企業。在我看來，南方企業大多是以營銷為中心；我們北方的企業，基本都是以產品為中心。我們很少以客戶為中心。我們總是喜歡把“以客戶為中心”掛在嘴上，講給我們的員工聽，但真正做到，并不是那么容易的。因為我們的組織，大部分都是官僚組織。

咱們可以看看自己的企業，是不是基本上都是在“皇帝”陰影下的企業；企業下面的部門，也基本都是在“皇帝”陰影下的部門，高墻壁壘，我們的罪在里面泛濫。我們的組織架構更注重的是分工，忽略的是協同。但是在互聯網時代，不僅僅需要分工，更需要協同。我們更需要那種扁平化的、流程化的、信息化的、矩陣化的，甚至是虛擬化的組織形式。這種組織可以讓我們的團隊屁股對著老板，對著上級，臉對著客戶。真正做到不以上級為中心，而以客戶為中心。打造這樣的組織，并不是容易的。

改造一個組織是容易傷人的，是需要時間的，是需要老板本身有這樣理念的，是需要轉型、布道和長期堅持的，也是需要花很多成本的。有這樣的統計數據：美國企業花在管理、咨詢上的費用大概能占到銷售額的1.51%，華為能占到1.28%；而中國的企業平均在管理咨詢方面付出的成本大約在0.18%。所以，我預測中國的咨詢業在未來會有很大的發展空間。

我們的企業在組織變革方面，還要走很長的路。那么，衡量一個企業是否有力量，是否能夠適應時代發展，是否能與環境相處，能夠管理環境，甚至駕馭環境的一個重要標志，就是你能不能做到以客戶為中心。但是如何做到以客戶為中心呢？除了組織制度和文化的保證，人是最重要的。所以華為提出的是“以奮斗者為本”，而不是以人為本。以人為本是國家層面的事情，企業不是家，而是一個戰斗隊，是一個以奮斗者為本的戰斗隊。

但是讓奮斗者干什么呢？一是長期艱苦奮斗，二是不斷地反思自己，不斷地挖掘自己，不斷地自我批判。那么，如何保證以奮斗者為本不成為一句空話呢？華為的解決方法也是四個字：考評、激勵。股權激勵，能夠把98.6%的股權讓出去，非常人能做到。在我看來，任大佬就是當代圣人。

我信耶穌，世界上印刷量最大的一本書就是《圣經》，931698個字，是非常精確的，可見以色列人是非常認真的，連標點符號算在內，兩千年以來沒有做過任何改變?？赡芩淖謹当容^多，跟我們中國人的文化傳統也不太吻合，導致問津者不多，其實里面藏著非常偉大的哲學。

世界上印刷量第二大的書就是《道德經》。道德經大概有5200個字。不知道具體有多少個字，因為它有一千多個版本，里面的字句也有很多個說法?？梢姡覀冎袊诉€是缺少“認真”二字的。不過，道德經仍然是中國傳統文化的瑰寶之一。

剛才我們講到了華為如何做到以客戶為中心、以奮斗者為本。其實早在2500年前，老子就已經把這些秘密裝在道德經里了。道德經里講了四個“大”，在宇宙萬物中，有四個可以稱之為“大”的東西，“道大，天大，地大，人亦大，域中有四大，而人居其一焉?！彼鼈兪鞘裁搓P系呢？“人法地，地法天，天法道，道法自然?！痹诘馈⑻?、地，人之間，人是其中之一，但不是最大的。人就是一個有良知的畜生。在窮困潦倒的時候，人是會殺人越貨的，國家就是為了防止你搶我，我搶你，而逐漸形成的。這就是人和道、天、地不一樣的地方。

道德經里講了兩個“道”，一個是天之道，第二個道是人之道。人之道源于天之道。那什么是天地、什么是道呢？老子也不知道，他就講“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，“道者，萬物之奧，善人之寶，不善人之所保。”“道沖，而用之或不盈。淵兮，似萬物之宗?！?“道可道，非常道。名可名，非常名?！蔽覀円膊磺宄朗鞘裁矗檬ソ浝锛s翰福音1：1節的話說：“太初有道，道與神同在，道就是神。”

那么天地是什么？“天地相合，以降甘露，民莫之令而自均?！碧斓厮阅荛L且久者，以其不自生，故能長生。哦，天地原來是這么回事兒?！吧?，蓄之，生而不有，為而不恃，長而不宰。是謂玄德?！币驗椋篮吞斓匾粯?，從來都不居功、不自恃，它默默地做事，從來都不索取，一味地利他。

有幾句道德經的話還是想分享給大家，非常有意思。道德經第七章最后一句：“以其無私，故能成其私。”看來無私是最大的自私。這就是講人了，不講“道天地”了。第三十四章最后一句說：“以其終不自為大，故能成其大。”就是你不想自高自大，反倒又高又大了。最后一章81章最后一句說：“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭。”所以，我們人生第一位要學習的就是“慈”?！按取笔鞘裁矗烤褪欠畔?，就是利他，就是不求回報。如果我們企業家能把利他之心放在心里，像稻盛和夫說的，“敬天愛人，利他之心”；像李嘉誠講的，“建立自我，追求無我。”我們的企業一定能做得風生水起。

第二，就是儉，節儉，勤儉。我們一定要節約成本，心懷敬畏之心，不浪費上帝賜予我們的哪怕是一滴水。第三條就是不敢為天下先。不是不創新不創造，“不敢為天下先”的意思就是做好自己。“始制有名，名亦既有，夫亦將知止。知止可以不殆?！比艘谩爸埂保總€人都有一個能量圈，不要超越自己能量的極限。用我自己的理解，應用到企業戰略上，就是聚焦和定位。這些年，我們這個小企業，就是靠著第三條“聚焦和定位”走過來的。我們沒有完全做到慈，慈是“道”層面上的。也沒有做到儉，儉以養德，是“德”層面上的。

而聚焦和定位只是“術”層面上的。我們還要努力，不斷學習，攻破己身。

雇員經濟時代已經結束，共享經濟時代已經到來。職業定級，績效管理，工作手冊，說的就是兩個字：考評。股權激勵就是放下，讓我們的員工一起參與，就像必勝客說：我們這里沒有員工只有合伙人。如果你真能放下自己，像任大佬一樣，把98.6%的股權都讓給員工，才是真正的境界。

最后，任何一個組織無論用什么樣的方式來實現變革，你走的路徑，付出的代價或許不一樣，但最終檢驗的是一樣的，就是看你能不能真正以客戶為中心。一個企業有文化與否，就是看你能不能適應環境、改變環境、戰勝環境。駕馭不確定性，才是最有利的企業文化。而好的企業文化，會反過來推動企業的成長，這才是最重要的。好，2019，祝愿大家能活得更好，謝謝！