行業習慣于把歐派、索菲亞、尚品宅配稱為定制家居撒三巨頭，最近三年來，三巨頭都獲得了快速的增長，以銷量和利潤排序，一直以來都是歐派第一，索菲亞第二，尚品第三，但從2018年的中報來看，數據的對比，反應了三巨頭一個微妙的變化，那就是當了10年的老二，年底也許當不上了。

為什么三巨頭的格局在2018年會發生變化？

雖說是三巨頭，但歐派與索菲亞和尚品宅配在體量上都是有巨大差距的，所以在比較上，主要是第二位的索菲亞和第三的尚品之間的比較。

1、明面上看，主要有二個推動原因：

第一個推動原因是尚品宅配的上市。

索菲亞2011年上市，享受了定制行業的資本紅利，獲得了快速發展，但這種快速發展，沒有拉近與歐派的距離，也沒拉開與尚品的距離。

2017年尚品宅配的上市，抹平了與索菲亞的資本鴻溝，原來很多因為缺乏資本支撐的項目可以做了。

比如營銷傳播。

尚品宅配未上市前，雖然線上營銷一直比較領先，傳統營銷一直很弱，而在家居傳統產業，傳統營銷方式仍然有很大的威力。作為一個互聯網基因比較重的公司，曾一直對傳統營銷不太重視，換個說法叫不擅長，某種程度上也是因為利潤是三家公司中凈利最少的公司，可投入資源并不多，導致市場營銷力度不夠，尚品宅配成功上市后，資金壓力頓時緩解，所以尚品宅配上市后，加大了廣告投放，特別是機場、高鐵、城市戶外廣告等，曝光率陡增，認知度大幅提高，從而帶動銷量增長。

第二個推動原因是尚品加大招商力度，快速覆蓋空白市場。

根據尚品與索菲亞的渠道數量來看，索菲亞的網點遠遠多于尚品，在很多三四線城市，尚品都沒有代理商。2017年上市后，尚品宅配加大招商力度，同時因為上市帶來的光環效應，很多空白市場得以填充，增加的代理商數量遠多于索菲亞，這些新增的代理商，轉換為2018年銷量，提升幅度大幅領先于索菲亞。

以上兩條，都是尚品上市帶來的紅利。

雖說是中報，還沒到年底蓋棺定論，但這個趨勢基本不可逆，而這種不可逆，是索菲亞前面幾年的布局和尚品宅配之間的布局差異造成的，這個布局是前幾年的思維體現，同時也會產生長期后果。所以一旦索菲亞與尚品宅配在2018年位置逆轉，可能是一個長期無法改變的狀態。除非尚品在未來的布局發生偏差，而索菲亞抓住了這個偏差，自身布局發生調整，適應了新的市場的變化。

2、過去幾年布局的差異主要體現在三個方面

第一個方面是對定制家居企業品類擴張與集成的理解和布局。

歐派在櫥柜遙遙領先之后，就已經開始品類拓展的嘗試，2005年，歐派切入定制衣柜領域，歐派切入衣柜領域的時間，比索菲亞成立時間并不晚多少，歐派的第二品類衣柜，起點并不比索菲亞的第一品類衣柜起點晚多少，銷量也不比索菲亞少多少；2010年，歐派的品類又拓展至定制木門、整體衛浴等，歐派品類擴張的時間，大大領先于索菲亞，2016年，歐派還推出歐鉑麗品牌，主打中端市場。

尚品宅配從開始就是一個全屋定制的概念，其模式的包容性與歐派和索菲亞皆不同，他不需要單獨強調細分品類的擴張。由于其自營模式中的店面占據銷量一半，其自營模式中的很多都是大店，比如廣州東寶店，天然容納了很多新品類，于無聲處，品類自然擴張，比如床墊，比如沙發，比如家紡等。

但索菲亞與兩者都有差異，與歐派比，索菲亞品類擴張速度很慢，2014年3月，索菲亞才引進法國櫥柜品牌“司米櫥柜”，進軍櫥柜領域，并與SALM S.A.S合資，設立“司米廚柜有限公司”，索菲亞櫥柜的擴張，比歐派衣柜的擴張時間，整整晚了將近10年。2017年，索菲亞才與華鶴集團合作，布局定制門窗，還有床、餐桌、書桌等實木類的OEM產品。

第二個方面是對渠道的布局。

定制家居傳統模式都是單品，每一個細分品類獨立發展，獨立開店。這成了大家熟知的渠道模式，很少有有人去主動突破。索菲亞也如此，但歐派不同，2014年，歐派提出“大家居”概念，也就是全屋定制，這個概念可以是產品概念，也可以是渠道概念，但歐派將兩者進行了結合，在產品上，以整體廚柜為核心，涵蓋整體衣柜、定制木門、廚房電器、整體衛浴、墻飾壁紙、實體面材、商用廚具等各類家居產品，在渠道上，在很多地方開設大家居的大店，進行了渠道化的變革，在終端給用戶呈現的是一站式解決方案。雖然大家居模式最后證實還不是一個特別成功的模式，但我認為，這是當時大家居模式，歐派還沒進化出運營的能力，但渠道的聚合，對于今天的用戶而言，是一個必須需要解決的問題。2018年5月份，歐派更是向整裝化探索。

尚品宅配的演進路徑之一，就是變成渠道品牌，是帶有生產系統的零售企業，形成重服務的“中國式宜家”。在這一點上，尚品宅配的舉措，更適應這種模型的進化，不管是廣州的東寶店，還是上海開設的超集店，都有這種進化的雛形。如果尚品真正進化成這種形態前途更加不可限量。

索菲亞在2018年8月，才開始在零售模式上走出了實質性探索的第一步。索菲亞2018年經營計劃中強調，要以“索菲亞”品牌定制衣柜為核心，專心、專注，持續創新，強化產品研發、設計能力，優化產品結構，加快銷售網絡的拓展，推進生產布局和提升生產能力，把定制衣柜及其他配套家具做精、做大、做強，不斷深化公司“全屋定制”的大家居戰略，成為領先的“大家居解決方案提供者”。2018年度索菲亞計劃加快整改舊有店面形象，新開400家門店，以及計劃開設大家居店100家。

所以，索菲亞在零售上的探索，都是晚于歐派與尚品宅配的，索菲亞有可能退出第二把交椅，只不過是零售變革滯后的必然結果而已，只是這個后果，還需要時間消化，也就是往后幾年時間，索菲亞可能都是在行業第三的位置了。

第三個方面是資本化的理解。

很多公司上市了，但老板的思想并沒上市，我稱之為“下半身上市”，頭腦沒上市，是因為，資本運營是一種能力，這種能力并不是錢買東西那么簡單，而是一種對產業的深度理解，與企業自身的協同與補位的理解，對用戶，對行業未來變化的理解。在此基礎上的資本運營能力，才是真正的資本能力。索菲亞作為第一家定制上市企業，是有很好的資本條件的，比歐派和尚品宅配，都提前了6年時間，從道理上來講，是有機會拉近與歐派的距離，拉開與尚品宅配的距離的。但這兩點都沒做到，2017年，索菲亞才與華鶴集團合作，布局定制門窗，還有床、餐桌、書桌等實木類的OEM產品，我認為這是在資本上的后知后覺。

3、問題會延續下去嗎？

去年定制家居大批量上市后，整個家居產業都發生了很多變化，比如成品家具與定制業的界限模糊化，定制整裝化實踐，渠道化實踐，多品類實踐等。定制3巨頭，每一家都呈現了些不同的發展路徑和戰略，而這種戰略的影響，起碼都是3-5年的時間效應。而索菲亞的調整，是晚于另外兩家的調整的，所以一旦索菲亞讓出第二的位置，3-5年都可能無法逆轉，除非尚品宅配犯戰略性失誤，這種失誤的可能性是存在的，只是索菲亞不能依賴于對手的犯錯而已。