引子：

    一天，老板問：“誰能說說公司目前存在什么問題？”100多個人上來搶話筒；

    又問：“誰能說說背后原因？”一半的人立馬消失；

    再問：“誰能告訴我解決方案？”不到20人舉手；

   “那么有誰想動手試一下？”結果只剩下了五個人。

    罵者眾，思慮者少，獻計者寡，擔當者無幾，這是當下企業甚至社會普遍存在的現象。

    挑毛病、找原因、給方法、擔責任，哪個含金量更高？當然是找方法分析解決問題并主導執行的能力，有擔當傳播正能量才是王道。

1.怎么發現并描述問題？

    我相信，企業管理人員每天忙得不可開交，有很多很多的事情去做，你叫他去發現問題他能講能出一兩百條。但是，這些問題哪些是企業當前階段要去處理的？哪些是下階段要處理的？哪些自己親自去主導？哪些安排別人去主導？事情有輕重緩急之分。我們發現問題的時候不是說每一個問題我們都要去深挖。我們每天都很忙，為什么忙?因為我們沒有合理利用有效時間發現需要解決的問題。企業的問題無非輕、重、緩、急這四大類。我們可以把要發現的問題和要處理的事情分為如下幾類：

        第一類是重要又緊急的。如：重大的品質問題、工傷等。每個企業每一個階段緊急又重要的事情是不一樣，這一類的事情是要立即親自指揮親自督戰的。

    第二類是緊急不重要的，有些事情緊急，但是對我們這個崗位來講不是那么重要。如：小的品質問題，可能要停線十幾分鐘，對于老板來講這是緊急不重要的。但是，對于一線的班組長來講是緊急又重要的，所以要根據自身的決策來定位。

    第三類是重要不緊急。如：有一些企業要做新產品的開發。新產品的開發很重要但是不緊急，因為新產品的開發他需要一個過程去試驗、去改進等。這類事情要親自主導，有計劃、有步驟、有系統地去做，并且要過程管控好。

    第四個是不緊急又不重要的。這類事情放手讓下屬去做吧。有時間就讓他們匯報會關注下，沒有時間也影響不了大局。

    企業管理者發現和解決問題的時候，高層要把50%（中層15%）左右的時間用在第三類，高層25%（中層40%）的時間用在第一類，高層15%（中層30%）的時間用在第二類，高層剩下10%（中層15%）的時間用在第四類。

    如果事情處理的不好，不同級別的管理人員和不同類型的事情在不同階段發現和解決問題的程度也要不斷調整和改變。

    發現問題分兩種：一種是主動發現，一種是被動發現。出現問題之后我們要馬上到現場去，通過“三現主義”（現時、現場、現物）來處理，要在出現問題后第一時間到現場拿著現物來了解。管理的關鍵點、落腳點在現場，所以第一時間到現場拿著現物才能更好的描述清楚，在描述的時候我們要通過“5W2H”來進行描述。

    1.What (什么)   問題是什么?        

    2.Where (何處)  問題發生在何處? 問題發生的時間?

    3.When (何時)   問題發生的責任人是誰?其它人員做此工序是否有此問題?

    5.Why (為何)    問題為什么發生?

    6.How (如何)    到什么程度?     

    7.How Much(多少)    數量多少?比例多少？損失多大？    

    通過“5W2H”來逐一的進行描述，如果問題在描述的階段跑偏了，在分析的過程中就跑得更偏了，那在做對策及執行的過程中效果就沒有保障。

2.如何進行原因調查、原因分析？

       問題點找到了，描述出來之后接下來就是什么分析和改善。分析和改善的時候也不能脫離現場，還是要通過“三現主義”拿著現物到現場來分析來找到原因。所以，要識別、確認直接原因。問題產生的原因很多，找到問題的根本原因后通過魚骨圖縮小范圍分析重點原因。企業的問題無非“人、機、料、法、信、管、環、測”的問題，通過魚骨圖的方法來分析，就可以逐一找到問題的重點原因。

    通過魚骨圖找到重點原因，排查其他的原因后還要再用“5Why”來找到問題的根本原因。問5個為什么(5 why)以識別根本原因。即：為什么查找？為什么問題沒有被發現并流出到下工序或下部門處(流出原因）？為什么可以查找？為什么系統會允許問題發生（系統失效原因）？我們很多企業就是在“根本原因”這里出了錯。企業只是停留在問題的表象上，而未深挖原因，多問5個為什么找到根本原因后問題的解決就沒有那么難了。

 3.臨時對策+改善行動

    原因分析完后，最重要的是改善，只有改善才能把問題解決掉。在改善的時候，我們首先應該想到的是臨時對策。因為現場還要作業，臨時的決策能夠不讓事情繼續惡化，使損失減少到最小，又能夠節約員工的等待工時，避免影響員工的收入。如：一個品質問題出現了，導致現場停線處理，我們首先應該想到是不是考慮要做好不良標示換線？或者是挑選、降級、加工后使用？一方面不讓不良品繼續產生，另一方面生產人員也不會因為停線而閑置。

    我們在做臨時對策的時候要從當批產品、供應商處產品、庫存來料品、在制品、庫存半成品/成品、已交付客人成品等方向來思考。所以在改善問題的時候應該先做臨時對策，決策出來之后再考慮長期的改善對策。

    除了臨時對策還要做一個防流出對策。在做防流出對策時，我們可以運用1-10-100原理來思考。在這個原理里，我們在產品設計階段所造成的損失1元錢，產品在制作的過程中出現品質問題并及時挑出來這個時候會損失10元錢，當問題發生并流出到客戶的時候被發現并退回來，這個時候我們的損失就達到100元錢。1-10-100原理就是告訴我們問題發現的越早損失就越少，如果問題發現的越晚承受的損失將成倍增加。

4.運用防呆十大原理來預防

    眾所周知，企業的運作是由人在做的，人在做事情的時候很容易出錯。有時候因為疲勞、情緒等因素的影響都會出錯，那我們就要考慮如何通過防呆來防止出錯的頻率。

防呆是一種糾正預防的行為約束手段，運用避免產生錯誤的限制方法，因為防呆技術是采用一系列方法和(或)工具防止失誤的發生，某結果即為第一次就將事情做好，最高境界是讓其想錯錯不了。

    附：防呆十大原理

    1. 斷根原理    

    將造成錯誤的原因從根本上排除掉，使其絕不發生錯誤。例：日常生活中，最常用的斷根原理是個人計算機的各種連接線，插頭都是不一樣的，插錯就插不進去。

    2. 保險原理

   借用2個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作。借”共同”動作必須同時執行來完成。例：開銀行保險箱時，須以顧客之鑰匙與銀行之鑰匙，同時插入鑰匙孔，才能將保險箱打開。

    3. 自動原理

    以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動作的執行或不執行，以避免錯誤之發生。目前，這些自動開關非常普遍，也是非常簡易的“自動化”之應用。例：電梯超載時，門關不上，電梯不能上下，警告鐘也鳴起。

    4. 相符原理

    借用檢查是否相符合的動作，來防止錯誤的發生。例：開刀手術前后必須點核數量有否符合，以免有工具遺留在人體內，忘了拿出來。

    5. 順序原理

    避免工作之順序或流程前后倒置，可依編號順序排列，可以減少或避免錯誤的發生。例：許多檔案歸檔在資料柜內，每次拿出來看之后，再放回去時，放錯了地方，可用斜線標志的方式來改善這個問題。

    6. 隔離原理

    借分隔不同區域的方式，來達到保護某些地區，使其不能造成危險或錯誤的現象發生，隔離原理亦稱保護原理。例：家庭中危險的物品放入專門之柜子中加鎖并置于高處，預防無知的小孩取用而造成危險。

    7. 復制原理

    同一件工作，如需做二次以上，最好采用“復制”方式來達成，省時又不錯誤。例：在信息傳遞時（如告知電話號碼），需進行復述確認。

    8. 層別原理

    為避免將不同之工作做錯，而設法加以區別出來。例：公文卷宗紅色就代表緊急文件，白色代表正常文件，黃色代表機密文件

    9. 警告原理

    如有不正常的現象發生，能以聲、光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號，以避免錯誤的發生。例：安全帶沒系好，警示音就響了，警告燈就亮了。

    10. 緩和原理

    以借各種方法來減少錯誤發生后所造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的發生，但是可以降低其損害的程度。例：雞蛋之隔層裝運盒減少搬運途中的損傷。