環保政策倒逼企業被動式增長，TATA木門逆勢增長62%

  國家的政策與方向對企業而言，無法了解很多。企業不了解，如何能夠穩步前行呢？對此，以TATA木門發展模式為例。其實，TATA木門從2010年就開始在全國各地建廠，目前已把25個工廠分散在各地。如：有一個小的合作，就是TATA木門與成都生活家的一個合作。成都生活家一年要用到1.5億元左右的木門，TATA的木門占他們70%左右的銷售額，大概9000萬元左右。原來，有4家企業與他們合作，后來是2家企業與他們合作。雖然利潤不高，但對方付款很好，能及時到位。今年，成都生活家找到TATA木門，他們所需要的木門全部與我們合作。這樣以來很快就多出6000萬元的銷售，這就是被動式的增長，因為另一家企業被關閉了。今年，TATA木門的銷售額增長達62%，原因就是大量的企業被關閉了。TATA木門在無錫有8000萬元的銷售額。據無錫負責人對我講，TATA木門在無錫的銷售額已排在第一位，第二名的銷售額2000萬元，第三名1000多萬元。但即便如此，我們在無錫也才有4000戶的市場，所占據整個無錫市場的銷售比例也是很小的。因為除了前三名的市場，大量的市場被小企業瓜分了。但是，今年在環保政策壓力下，很多小企業出現問題，導致大企業的市場變得很好。所以，環保政策越嚴厲對大企業越好。

TATA木門創始人吳晨曦

  高成本運營與敢于授權是企業經營的根本

  企業如何能夠吻合這么巧的政策呢？其前瞻性的本質在哪里？我們憑什么能夠知道政府的政策導向往哪里走呢？其中，有一個問題就是企業要有高成本運營的能力。TATA木門早在2010年前后已開始考慮這個問題，并著手高成本運營。比如：稅收方面，一定要按照規定去交。在TATA木門19廠，28700平米的廠區，這個廠現在有600多人。今年的稅收能交1600萬元，利潤能做2200萬元，工人所擁有的汽車有300輛。工人工資、稅收到位以后，高成本運營的能力就不會差。如果不這樣做，企業就會被淘汰。無論在員工的薪資、勞保，還是稅收、投入等方面，TATA木門都會全力以赴做好。如今，TATA木門所有的工廠也都進行了環保改造。同時，在市場開拓方面，如果都是老板一個人在辦公室進行開拓，那肯定是開拓不了的。企業市場開拓的基礎是企業所有人自發自愿去干，而不是僅有某一個人就能起到很大作用。

  2006年我發現，經銷商模式是家居建材行業的毒瘤。眾所周知，無論是門窗、地板、衛浴，還是瓷磚、衣柜、櫥柜等家居產品，以往，企業都是發展一個經銷商在一個城市去銷售。在發展的過程中，企業會對對優秀的經銷商進行獎勵，對經營較差的經銷商進行更換。這種模式非常麻煩，特別是當企業發展到一定程度時候，就會出現年銷售額逾億元的經銷商，其所代理的品牌在當地已具有了一定的知名度。這樣的經銷商對企業來說，轉掉也不行（因為其銷售額在當地的市場份額較大），不換也不行（因為有了足夠資金，已經沒有了干勁），這種困局是很多家居建材品牌企業所面臨的困局。TATA木門從2006年開始招商，歷經10年，通過一步一步的改造，已將經銷商的所有權與管理權進行脫離。目前，TATA木門在40多個城市都是散股東。如：鄭州有15個股東，董事會通過選舉或者競選形成管理者。在這個過程中，企業就會形成一個整體不斷向前推進。企業的投入、利潤、增長率、員工收入都屬于對管理人員考評的范圍。由此一來，企業經營的收益分配的就比較科學，既給員工收入、員工福利，又給了股東應有的利益。此外，企業在營銷方面的創新等，都得益于對管理人員的授權。TATA木門所有的人都是企業創新的個體，讓年輕人放手去干是我們一向堅持的原則，誰的能力強誰上。

  事實上，企業所有經營模式的創新就是兩條：一是高成本。高成本的本質是企業的產品要有溢價能力。如：你賣的門1000元的原材料成本，你不能賣800元，因為賣800元會虧本。但是，如果此類門有溢價能力，可以賣到3000元。溢價能力是高成本投入的本質，企業要有高成本投入的意識。如：今年環保政策的出臺，也倒逼企業只有多加投入，產品才有溢價能力。如果企業只想省錢，就會被淘汰。二是企業敢于授權。企業敢于授權的本質在哪里？怎樣能讓企業的投入不“砸鍋”呢？在放權以后，管理人員貪污了怎么辦？這就是企業數據化的問題。企業授權的本質就是要有數據化、預算制的監督機制，這都是一個綜合體系。   歸根到底，高成本與敢于授權是企業市場開拓與創新經營模式的根本。其實，TATA木門公司是一個合作型的公司，TATA木門公司絕不是某一個人的。