整裝雖然是個新概念，但已受到行業廣泛追捧，資本充足、有能力的大企業已紛紛切入。

    但是，其中多少人是跟風，多少人又真正看明白了？

    在5月22日“2017中國家裝整裝產業發展峰會”上，樂豪斯裝飾集團董事長周新分享了對于家裝行業現狀以及未來趨勢的新看法。在周新看來，家裝行業在走過碎片化、重營銷、低利潤的漫漫長路之后，需要轉向效率更高、體驗更好的下半場，而開啟新大門的鑰匙正是整裝。

整裝教父--樂豪斯周新

    “營銷和大投入是上半場的打法，下半場的競爭主要在于效率和交付?！睒泛浪苟麻L周新如是說道。

周新表示，整裝帶來了家居產業鏈重組和消費邏輯改變，改變了家居行業建材渠道和品牌格局，要求從業者的思維模式從以經營者為中心轉向以用戶為中心。

    因此，行業準入門檻被大大提高，許多中小型裝修公司將被淘汰，國內始終未出現的大型百億家裝公司將有機會在這波浪潮中誕生。

    下文是周新在中國家裝整裝產業發展峰會上的發言：

    整裝到底改變了什么？

    整裝實際上是近一年來剛剛提出的一個概念，整裝到底和以前我們講的半包、全包、套餐也好，完全就不是一個時代的產物，它是一個新的時代。

    第一，消費的邏輯發生了變化

    我們把整裝分為八個包：設計包、施工服務包、主材裝飾包、固裝家具包、活動家具、軟裝配飾、家居用品、家用電器包等。

    這八個部分以前的消費邏輯是什么？由消費者自己組織八款產品，把自己完整的家給完成了，完全是碎片化。整裝的出現讓消費的邏輯發生了變化，由整裝公司一起整合串聯一個大家居產業鏈，而且是在整體的設計下完成的，所以對整個行業的效率，包括對整個客戶的效率都有極大的改變，消費邏輯已經發生了大的變化。

    第二，改變了整個家居產業的渠道格局和品牌格局

    渠道格局有很大的變化，包括這次來，超出想象的是這次來了二三十家全國強勢的建材企業，建材的企業以前懶得和企業打交道的，由經銷商搞定?，F在因為整裝的興起，讓這些品牌公司，尤其是非常敏銳的品牌公司感覺到實際上這是一個非常好的一個渠道和機會。

    實際上建材行業消費者品牌已經基本上塵埃落地，布局完成了，已經是一個消費者認知的消費者品牌，突然出一個別的品牌很難取代他們。反而作為整裝的強勢品牌在線下是一個強大的優勢，同時也是重大的包袱，通過家裝渠道切入市場，這個市場在急劇的擴展。從紅星美凱龍這樣類似的賣場轉移到整裝公司渠道這就發生了深刻的變化。

    建材企業要轉變思想，從C端的品牌轉到B2B品牌，未來你們跟整裝公司合作，不要考慮到品牌溢價。建材企業和地產渠道、整裝公司合作完全是B2B的合資，所以要考慮把最好的產品最低的價格提供出來，只有這樣才可以在渠道上取得勝利。

    第三，以經營者為中心轉變為以客戶為中心

    為什么這么講？以前半包時代或者是套餐時代實際上根據自身企業的能力決定提供什么樣的產品，而不是根據客戶的需求提供產品，太自我了。

    而整裝市場完全是以客戶為中心，到底裝修要的是什么？實際上客戶要的也不是瓷磚地板，更不是基礎裝修這些東西，要的是一個完整的家、美好的家、夢想的家。

    第四，極大提高行業門檻

    整裝行業是世界上最復雜的行業，為什么這么講？與汽車行業對比，后者是全球采購零部件，在自己的工廠組合，生產完全都是標準化的產品，所以控制能力、信息化能力都很強。但整裝中采購的這些成千上萬的零件在成千上萬的工廠和客戶家里面進行組裝，整個的管理難度、供應鏈難度發生了很大的變化，所以做整裝比搞汽車行業應該是一個更復雜的行業。

    這么復雜的行業，對整裝公司的整合能力，包括管理能力和信息化能力實際上要求是非常高的。經常有人說，整裝對于一個家裝公司來講是一個巨大的坑，一般中小規模的盡量不要再去做整裝了，因為投入巨大，出路就是嫁接一些整裝平臺，做整裝的優勢。未來中小公司會滅亡的很快，而全國的一些整裝大公司過百億也不是太大的問題。也就是說整個家裝行業的競爭進入下半場。

    整裝的五個關鍵點

    第一，差異化的整裝產品

    現在做整裝也非常多，但實際上套路都是一樣的，包括電視購物、工廠店，大概都是這幾種套路。

    低端的整裝剛剛開始，但已經成為一片紅海了。整個高端整裝還是一片藍?！，F在低端整裝有能力、有錢的大企業都開始介入整裝了，都是從低端開始切入的，大家打價格戰非常辛苦。

    樂豪斯想了家裝4.0概念，我們提了兩年時間，我們叫C2M高端定制整裝，通過產品的差異化和低端整裝做了一些差別，這里面包含個性化，包含人性化、高品質、高性價比、高顏值這幾個部分，通過這五個部分的提升，把整裝產品的差異化也做出來。

    整裝不等于拎包入住，拎包入住是把各種材料拼湊起來給到消費者，實際上不是一個系統的東西，完全不是以客戶為中心、客戶要的東西。整裝是以客戶為中心，以他的生活方式為中心，然后要兼顧完整的設計，人性化的細節，還有省錢、省心，以客戶為中心的完整服務。

    整體設計是非常重要的，比方說在考慮開關插座位置的時候要考慮未來家具是怎么擺放的，發現家具進來之后把開關插座給擋死了，這種狀況非常多，比如說浴室柜設計的時候，咱們平常要照鏡子，發現看不清臉上，因為燈光來自于后面的，所以這里面一定要考慮人的細節和使用，以客戶為中心，真正浴室柜方面要正面打光，要立地燈，而且整個照度要考慮清楚，這是以客戶為中心的完整的體系。

    樂豪斯在四五年的時間做了八款產品，從A1到A8，我們講一生三宅的概念，從剛需房、改善房到未來的大宅。這是以客戶為中心做了整個的產品，但行業中大展廳越來越多，就像紅星美凱龍一樣全是建材、材料的展示，實際上是以經營者為中心?？蛻粜枰氖且粋€家，樂豪斯展廳就是一個完整的樣板間的體驗，完成整裝產品的體驗，這是客戶最終要的東西。

    就像去4S店買車，你看到的不是車，而是汽車配件組一個車，行不行？

    所以，未來的整裝公司應該更多的是以樣板間的形式、客戶的生活方式的方式呈現給大家一個完整的產品，而且這樣做的最大的好處是什么呢？實際上就是我們完全面積不需要這么大，樂豪斯的標準店基本上就是2000平方左右，也有1000多平方的，實力強的也可以做到3000-5000平方，基本上2000平方就可以了。SKU實際上也不需要這么多，有的整裝公司發現運營起來最大的問題就是海量的SKU，這將來是非常痛苦的事情。   

    我們現在做的不是低端，不是價格戰，而是做的高端、高毛利，現在做整裝，假設大多數我了解的毛利實際上在30%左右，這種毛利很難以支撐公司賺錢，目前整個流量成本、渠道成本這么高的前提下很難賺錢，賺的是什么？就是現金流，實際上賺的不是錢，是風險非常大的事情，我呼吁整裝公司不要打價格戰，要給客戶更多的價值，要打價值戰，可以由更高的毛利請更好的設計師，有更好的管理人員，這樣才IT研發上投入更大的精力讓產品更加的差異化，這是形成正向的循環。

    第二，供應鏈是整裝產品的核心

    整個的家裝的供應鏈分為三個層次：整合代理商業的F2B2B2C，這是99%的整裝公司在做的?，F在全國的實體企業直接對接一些品牌公司的一些供應鏈。

    最高的一個層次叫F2C，整合的不是品牌公司，而是給品牌公司做代工的工廠，整合的不是蘋果而是富士康。這種效率最高，但有得必有失，要改變消費者對品牌的認知，如果拿整車的概念來看，消費者以后認的是整車的品牌，不會認里面的變速器的品牌、座椅的品牌、內飾的品牌。

    家裝行業是天生的C2M的行業。

    F2C是從工廠到整裝公司到客戶，是物的流動，產品的流動，生產出來之后進入中心倉，然后根據客戶的需求賣出去。但是放在中心倉的時候，并不知道這個產品是賣給誰的，是庫存還是銷出去的產品，基本上是沒有對于銷售的憑經驗、預測做的。

    C2M實際上首先先有訂單，有了訂單就有了數據，有了數據之后再反向上工廠定制生產，更多的講的不是物的流動而是整個信息的流動和數據的流動。

    這樣做有什么好處？我們實際上在中心倉的產品完全是客戶要的東西，已經是賣出去的產品，而不是庫存了，整個對行業的效率、運營的效率的提升是非常巨大的。

    為什么說整裝公司可以做到，而建材的經銷商不能做到呢？很簡單，現在你要賣一個貝朗馬桶，客戶交了錢希望第二天送到家，你必須有庫存。整裝公司呢？簽單之后60天送過去也沒有毛病，有充分的時間給你做反向定制，所以這里面考驗的是信息化能力。如果信息化能力足夠強，未來一定是C2M的時代，C2M是去庫存的，效率更高，而且是更個性化的，更重要的是數據化運營，做的是一個數據化的運營。

    第三，閉環的IT系統

    怎么實現數據化運營？樂豪斯做了一個MDCO系統，用8個軟件打通的做的完全閉環的信息化系統，實際上所有的活動都可以變成數據，比如說從客戶進店開始，實際上已經有數據產生了，這些數據包含小區、面積、家庭的人口結構，包括整個房子的戶型實際上都是數據，把它變成數據，然后再進行設計、制作、模塊化的柜子，這實際上都變成了數據。

    做整裝最痛苦的是什么？就是定制，尤其是全屋定制，剛開始試水不知道，運營一段時間感覺這是一個非常痛苦的事情，因為目前即便上市公司，歐派、尚品也好，他們目前整個交付的一次完好率也有是80%，20%的訂單會出錯，這是行業的現狀，數據化運營大家做的不是很好。

    我們也在這方面的探索，我們因為數據可以提前拿到，我們就可以提前來做，我們就可以完全的做數據化的運營，選擇產品來設計，設計完了之后進行生產，然后到我們的交付環節，未來我想整裝公司未來的發展一定要成為數據公司而不是一個裝飾公司。

    便利店是加盟模式，產品是供應商的，倉儲也不是它的，包括配送的車輛都不是它的，也沒有倉庫。倉庫在配送車上，每賣一件商品，數據反饋到后臺，后臺就知道什么商品可以銷售了，相應地給配送車上配相應數量的產品，每天3-4次配送讓效率非常高。核心是數據公司，你去買一個東西，客戶要記錄你是男是女，什么年齡段，完全是數據化運營的公司，所以是很賺錢、很值錢的公司。

    我們MDCO系統是時間、成本、經驗的積累，做了至少四年的時間，耗資千萬以上，搭建了這樣的系統，建議各位整裝公司未來都要對這個信息化方面做一個巨大的投入才可以，一定要往這個方向去走。它的過程可控，利潤高效，利潤可控，出錯率極低，交付效率極高，因此閉環的IT系統是下半場非常有力的武器。

    第四，自有的交付體系

    整裝的下半場的競爭一個是效率的競爭，另一個就是交付的競爭，我覺得這是最核心的，而不是僅僅是營銷的競爭。營銷的競爭是上半場的打法，靠營銷、打投入的做法，這個時代已經很快過去了，所以必須是效率的競爭和交付的競爭。簽單的時候大家不要高興太早，能交付好才是正兒八經的事。

    所以整裝公司是兩個體系，一個是供應鏈體系，一個是前端交付體系，靠研發系統和軟件系統做連接，供應鏈體系對交付體系做有力的支撐，所以整個后端是非常重要的。

    前端的交付體系包含什么呢？包含半包的公司+產品綜合服務商。整裝公司實際上就是一個半包公司，要做設計，還要是一個產品的綜合服務商，這些服務非常不建議交給經銷商來做的。為什么京東自己投入巨資做物流？他要成為一個產品的綜合服務商。

    在傳統時代，如果把一個產品的環節分為十個環節，品牌公司做其中的五個，研發、定價、品牌、推廣和倉儲，我們裝飾公司做了什么事？做了設計，某些方面我們設計都不是我們做的，只是做了銷售，設計是經銷商來做的，經銷商做了配送安裝和售后。如果你只做了一到兩個環節，你想有高毛利是不可能的，即便你對接到這些品牌工廠，也是不可能。

    現在唯一的做法是要把服務做重，要建立自有的服務體系，我們看品牌公司做的重要的是五個環節都要自己做，當然這個非常難，當然只有難才有價值。

    京東為什么自建物流？一開始發現社會化的物流都是不靠譜的，客戶體驗非常差，關鍵是沒有人愿意做，所以下定決心說京東來做，投入了上百億的資金成?，F在做到當日達、隔日達，客戶體驗大大提升。

    很多苦活你不想干，但是你甩給別人的時候，客戶體驗是做不好的，服務也做不好。

    第五，從1到N的復制能力

    很多所謂的互聯網家裝公司，拿了投資搞了一個模式，然后就開始全國性的招商，找加盟商、合伙人，實際上從0-1的過程都沒有做好，自己的直營店還沒有賺錢就開始忽悠全國幾百家加盟商開始做，這是非?？膳碌氖虑?，或者是對于自己或者是整個加盟商的品牌都是蘊藏巨大的風險。

    我們樂豪斯負責的就是供應鏈，全國加盟商或者是城市合伙人做的就是服務鏈，我們提供研發系統、軟件系統以及供應鏈對整個加盟商進行后端的支撐，嚴格來講樂豪斯是裝飾+產品的公司，并不是傳統意義上的家裝公司。我覺得未來就是整裝綜合服務商，提供半包+全品類產品的服務。

    樂豪斯標準化體系必須要有的，沒有這些東西很難往下復制，這是很核心的體系。再就是我們商學院的培訓體系，已經四五十期了，每個月都有這樣整體的培訓，這是非常重要的。

    所以從0-1樂豪斯用了十年的時間，這兩年我們才對外擴展。樂豪斯堅持幾個標準，一個是價值觀必須統一，拿這個事當事業做，不是當投資，如果當投資，實際上家裝不是一個很好的投資項目，不如炒房，超房投資更好。第二必須是行業內的人。第三，至少500萬門檻的現金投入。如果這三個條件同時滿足，實際上存活的概率就大大的提升。

    目標就是干一家成一家，當然這里面參差不齊，也有不可能100%盈利，至少門檻上設置的比較高，讓加盟體系健康發展。我們也不追求速度，因為我們沒有融資，我們就是順其自然、健康的往前走，我覺得這是我們的一個想法和理念。目標就是“百城百億”，我們不希望1000個加盟商做100億，這就麻煩了，我們現在好幾百個加盟商產值做不了多少，這就沒有意思了。

    整個整裝我認為是家裝下半場是一個整裝的時代，它實際上核心總結三個方面，一個是以客戶為中心，而不是以經營者為中心，要轉變思路，這是很大理念上的改變。第二是整裝是效率和交付的競爭，上半場是營銷的競爭，下半場一定是效率和交付的競爭，誰效率高將來就厲害。第三就是全國性的大公司競爭為主，中小公司很難做整裝。

    打贏上半場不一定能活過下半場

   “沒有成功的企業，只有時代的企業?！币驗槲乙郧笆呛柕?，張瑞敏首席說過這句話。

以前做的很久的家裝公司是上半場成功了，但是不代表下半場成功，下半場是屬于時代的企業，我們希望在座的企業都可以成為時代的企業。